Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2023 info@kmsoft-is.com Terms of use Privacy Policy
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей

Общие концепции современного менеджмента

Управленческий консалтинг

Финансовый менеджмент

Логистика

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Маркетинг

Методология бизнес-инжиниринга

Организационная культура

Управление персоналом

Организационное проектирование

Информационные технологии

Стратегическое управление
Новые публикации
Главная Статьи Библиотека статей Управленческий консалтинг

Как догнать российский консалтинг?

Аналитический обзор рынка консалтинговых услуг

Дмитрий Шевченко, аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем»

Российский консалтинг продолжает расти опережающими экономику темпами. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд рублей в 2002 году. Столь внушительные показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле. По данным Госкомстата, именно в этих ключевых отраслях российской экономики последние годы сохранялась устойчивая тенденция роста, обусловленная благоприятной экспортной конъюнктурой, с одной стороны, и увеличением покупательной способности населения – с другой.

Рост финансового благосостояния бизнеса и населения в сочетании с исчерпанием эффекта девальвации вылился в усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках, что стимулировало бизнес активнее инвестировать в увеличение производительности труда, снижение издержек, в повышение эффективности предприятий в целом. Решать эту задачу, в принципе, призваны бизнес-консультанты.

Анализируя тенденции и конкретные аспекты развития российского консалтинга, необходимо отметить, что объективно исчерпывающей информации по рынку практически не существует. Разовые качественные исследования, ровно как и периодические количественные рейтинговые срезы агентства «Эксперт», журнала «Ъ-Деньги» и газеты «Известия» в первую очередь ориентированы на выявление финансовых результатов деятельности консалтинговых компаний. В то время как информацию об опыте, отраслевой и профессиональной специализации потребители консалтинговых услуг реально могут получить либо у самих консультантов, либо по неформальным каналам (рекомендации коллег, знакомых, информация от конкурентов и пр.).

Цель данного исследования – попытаться синтезировать полученную из максимального количества источников информацию о российском консалтинге и определить ключевые ориентиры для потребителей и потенциальных потребителей консалтинговых услуг.

Предложение: Танцы вокруг компьютера

В то время как само понятие «российский консалтинг» имеет 15-летнюю историю, подавляющее большинство экспертов отмечает, что рынок консалтинговых услуг еще находится в процессе становления и до стабилизации ему далеко.

Одной из специфических особенностей российского консалтинга является разделение спроса на услуги консультантов на фактический (или потенциальный) и платежеспособный, т.е. консалтинг и бизнес конкурируют за идеологию повышения эффективности бизнеса. Инструментом этой конкуренции для консультантов является маркетинг, для бизнеса – мотивация на оплату услуг консультантов.

Таким образом, рынок консалтинга изначально иррационален, и выход к рационализму, к сближению фактического и платежеспособного спроса, еще только намечается. Консультанты нащупывают этот выход, что отражается на динамике роста их выручки по отдельным видам услуг: лидируют те решения и услуги, которые в каждый конкретный момент максимально приближены к восприятию потребителями их собственных проблем. Российские потребители приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры.

Как свидетельствуют рейтинги консалтинговых компаний, наибольших успехов в сближении консультанты и их клиенты добились в области повышения эффективность бизнеса при помощи информационных технологий (IT). По разным оценкам, на IT-консалтинг приходится от 25% до 35% выручки российских консультантов.

Однако эти цифры не должны смущать потребителей консалтинговых услуг. В стремлении предложить клиентам новое, уникальное решение их проблем, IT-консультанты переполняют рынок технологиями и методиками, которые продвигаются как самостоятельные брэнды, торговые марки. Таким образом, клиенту предлагается не действенная методика или рекомендация, а «технология, которую можно потрогать руками». Отсутствие у потребителя традиции «покупки мозгов» – основного товара консультантов – приводит к тому, что спрос формируется за счет традиции «покупки товаров», брендов.

Лидерство IT-консультантов также объясняется, во-первых, высокой стоимостью самой услуги – в зависимости от задач клиента и масштабов внедрения, компьютеризация может стоить от 50 тысяч до 10 миллионов долларов и выше, во-вторых, значительной долей затрат на программное обеспечение, коммуникации и компьютерную технику (процессный консалтинг в IT-проекте «стоит» менее 30% от общей суммы). В-третьих, внедрение IT-решений в большинстве случаев либо буксует на полпути, либо реализуется не полностью, либо приводит к системной перестройке предприятия, требующей от консультантов знаний не информационных технологий, а реально работающих в условиях российской экономики технологий управления торговым или промышленным бизнесом.

Историческая справка

Бум на IT-консалтинг в России во многом спровоцирован западными консультантами по управлению. На заре российского капитализма они активно учили руководителей предприятий «управлять по-капиталистически», используя западные традиции, методики и технологии управления. Проходя 100 экономических лет за 10, российские предприятия, естественно, в первую очередь интересовались самыми современными, модными решениями. Спрос родил предложение, и на рынке стали продвигаться ERP, MRP, CRM, BSC и другие системы, основанные на компьютеризации.

Российские консультанты успешно конкурировали с западными коллегами в борьбе за клиента, используя их же приемы и решения. И прогадали. К 2000 году разработчики, дистрибуторы и интеграторы IT-решений для бизнеса, работавшие до поры на подряде у консультантов, сформировали собственные консалтинговые подразделения, переходя от продажи лицензий на программное обеспечение и установку «железа» к оказанию комплексных услуг по диагностике существующих на предприятии информационных систем, анализу и реструктуризации бизнес-процессов «под компьютеризацию». Для этого оказалось достаточно прочитать те же учебники. Формально задачу облегчило отсутствие классификации, сертификации и лицензирования консультационных услуг. В результате IT-компании перешли в разряд консалтинговых, а выручка от продаж дорогостоящих лицензий и оборудования позволила им привлечь в штат «традиционных» консультантов.

В 2002 году в «двадцатку» наиболее успешных консалтинговых компаний вошли IBS, «Галактика», «Сибинтек», «Крок», Bearing Point (бывшая КПМГ-Консалтинг), «Стерлинг Групп», ИНЭК, «Инталев» и др. В структуре выручки этих компаний IT-консалтинг занимает от 50 до 90%. Любопытно, что в рейтинг консультантов попало ОАО «Весть» , посвятившее себя исключительно информационным технологиям (100% выручки).

В 2002 отмечен взрывной рост услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий (по классификации РА «Эксперт»). Потребители, ставшие «жертвами» агрессивного маркетинга IT-консультантов, поняли, что средства, выделяемые ими на компьютеризацию, рано или поздно придется тратить на консультантов по управлению: стратегическому, финансовому, производственному, налоговому, кадровому и т.д. Чтобы не списывать инвестиции в IT-консалтинг на потери, руководители предприятий решили сделать первый шаг к созданию такой системы управления, которая соответствовала бы требованиям закупленных ПО и «железа», которые тоже рано или поздно «пригодятся».

Шаг этот, естественно, оплачивается самими предприятиями. За освоение этих средств и разворачивается конкуренция IT-консультантов и консультантов по управлению. Первые стремятся закрепиться на предприятии для проведения «пошаговой оптимизации», реабилитироваться. Вторые апеллируют к своим навыкам и опыту решения реальных проблем предприятий, оптимизации управления в России: воспользовавшись этими навыками и опытом, клиент по окончании проекта сможет успешно (быстрее, дешевле) установить любую IT-систему.

В целом структура предложения российских консультантов такова:

        - массовые решения-брэнды (IT-консалтинг, а также собственные разработки западных консалтинговых компаний в области управленческого консультирования);

        - комплексные услуги (управленческий консалтинг, предоставление рекомендаций и последующее одновременное либо поэтапное сопровождение оптимизации ключевых направлений деятельности, бизнес-процессов, для достижения синергетического эффекта);

        - эксклюзивные услуги (управленческий консалтинг, антикризисные процедуры, а также разработанные «под задачу» решения по конкретным направлениям, бизнес-процессам).

Цена вопроса

Стоимость консалтинговых услуг на протяжении последних лет остается стабильно низкой относительно мировых цен на консалтинг. Средняя почасовая ставка специалиста российской консалтинговой компании, входящей в Топ-20, сегодня колеблется в пределах 50-60 у.е., это на 10% выше уровня 2000 года. А вот средняя минимальная стоимость проекта, за который возьмется компания из «двадцатки» выросла с 9 до 15 тыс. у.е.. При этом, по сравнению с 2000 годом, у клиентов прибавилось возможностей для «оптимизации» затрат на консультантов.

Самыми дорогими традиционно являются специалисты в налоговом и юридическом консалтинге (в среднем от 100 у.е./час). Не менее 150 у.е./ час стоят услуги руководителей (партнеров) консалтинговых компаний в проектах по управленческому консультированию, однако босса компании, входящей в Топ-20, меньше, чем за 250 у.е./час нанять проблематично. Традиционно «заоблачные» почасовые ставки у западных консультантов, они стартуют с тех же 150 у.е./ час, партнеры – от 400 у.е./ час (что составляет средний человеко-день российского консультанта).

В то же время сохраняется ценовой разрыв, при котором одни и те же «мозги и опыт» могут в Москве стоить 200 у.е./ час, а на Урале – 20. От демпинговых войн рынок спасает лишь концентрация в Москве «корпоративно продвинутых» и платежеспособных потребителей, а также значительная доля имиджевой составляющей при выборе консалтинговой компании. Возможность повышения средней по рынку стоимости услуг сами консультанты связывают с возникновением авторитетной саморегулируемой организации, либо с увеличением концентрации.

Отрасли: там, где деньги

Отраслевая концентрация предложения консалтинговых услуг претерпела некоторые изменения в 2002 году, однако, сохранилось главное: консультанты наслаждаются платежеспособным спросом, не отвлекаясь на развивающиеся или стагнирующие предприятия из отраслей с высоким потенциальным спросом на консалтинг. Этот рынок отдан на откуп небольшим консалтинговым компаниям из Центра и «регионалам».

Также участники рынка консалтинга отмечают сохранение тенденции к ротации кадров – консультанты продолжают уходить в «реальный сектор», усиливая специализированные, в том числе консультационные, подразделения крупнейших из платежеспособных клиентов.

По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии (см. график 1 ). В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа – электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) – уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи (5,7%). Большинство этих денег консультанты заработали на региональных проектах, в которые активно инвестировали как местные операторы, так и столичные «сотовики» МТС, «Вымпелком» и «Мегафон». Чем ближе реформы МПС , тем меньше транспортники скупятся на консультантов – рост до 7,3%.

Следует отметить тенденцию к снижению конкуренции за отраслевого клиента (график 2 ). По данным рейтинга 50 крупнейших консалтинговых компаний журнала «Ъ-Деньги», в 2002 году 55% консультантов контролировали 89% доходов от нефтегазовой отрасли, в то время как в 2001 году это соотношение составляло 42% на 80%. В металлургии и машиностроении 37% консультантов контролируют 79% выручки. От работы в электроэнергетике и угольной промышленности отказались 5 консультантов, чем не преминули воспользоваться их коллеги, нарастившие объемы выручки. Как результат 24% компаний контролирует 65% отрасли.

Одновременно на рынке продолжает снижаться количество «компаний одной отрасли». По итогам 2002 года к таким можно отнести, например, «Энерджи-консалтинг» (нефтегаз и нефтехимия – 90% в выручке). Однако даже такая концентрация не позволила этой компании войти в Топ-20, также как и АКГ «Экфард» из Новосибирска, сконцентрировавшейся в 2002 году на транспортной и угольно-энергетической отраслях (40 и 60% выручки соответственно).

Кто в консалтинге сильнее

Необходимо отметить, что показатели выручки консалтинговых компаний помогают потребителям их услуг в первую очередь в определении стабильных, специализированных компаний и компаний, работающих в конкретных отраслях. Клиенту вполне по силам просмотреть динамику выручки консультанта за 3-5 лет, чтобы принять решение об обращении в ту или иную компанию.

Следует отметить, что рейтинги 50 лучших представителей российского консалтинга с 2000 года обновились более чем на треть. Максимальное сближение предложения и платежеспособного спроса сегодня наблюдается в услугах по внедрению программ сокращения издержек, бюджетированию, постановке управленческого учета, оценке и оптимизации систем финансового управления, маркетинга и персонала.

Лидерами здесь становятся либо консультанты, предпочитающие узкую специализацию на конкретном виде услуг (в данных о выручке доля этой услуги выше 40-50%), либо «универсалы» (более 5 видов услуг в стандартизованном пакете). К ним относят группы компаний, предоставляющие комплексные решения проблем крупных и средних предприятий со сложной системой управления, например, межотраслевых и отраслевых холдингов, вертикально-интегрированных компаний, компаний с широкой филиальной сетью.

К первым относятся «РОЭЛ Консалтинг», BKG и «Поволжский антикризисный институт» (общее управление, стратегическое и организационное развитие, слияния и поглощения); «ЭКОПСИ Консалтинг» и «Евроменеджмент» (управление персоналом), «Финэскорт» (финансовое управление), «СПЛАН-Холдинг» (маркетинг).

Среди «универсалов» лидируют «БДО Юникон Руф», ФБК, «Институт проблем предпринимательства», «Развитие бизнес-систем», «Русаудит, Дорнхоф, Евсеев и партнеры» .

Особняком в структуре предложения стоят услуги по бухгалтерскому, налоговому и юридическому консалтингу. Предложение здесь явно проигрывает динамике клиентского спроса на эти услуги, и консультанты предпочитают работать над своей репутацией, повышать качество рекомендаций, а иногда и влиять на экспертном уровне на законодательную и нормативную базу, в том числе при помощи авторитета своих клиентов. Количество ноу-хау в этом сегменте прямо пропорционально фантазии государственных регулирующих органов, перетряхивающих законодательство, правовые нормы и Налоговый кодекс, поэтому основным фактором для стимулирования спроса на услуги является креативность мышления консультантов, находящих изящные и эффективные «противоядия» для защиты бизнеса от государства.

Лидерами здесь являются узкоспециализированные компании. В налоговом консалтинге это «Объединенные консультанты ФДП/Аваль» (налоговый консалтинг – более 80% в выручке), «Райтон-Аудит» (75%), «Экфард» (74%) и МКПЦН (62%). В юридическом консалтинге «Лекс» (доля в выручке 79%), «Вегас-Лекс» (65 %) и «АлРуд» (73%). Универсалы, названные выше, включают налоговые и юридические консультации в комплекс своих услуг для крупных клиентов, руководствуясь девизом «Ни цента на подряд!».

Помимо выручки, другими немаловажными критериями оценки консалтинговых компаний являются размеры их штатов, клиентской базы и отраслевая специализация. Так в рейтингах 50 крупнейших консультантов за 2002 год лишь у 16 компаний количество специалистов превышает 100 человек. Причем количество это далеко не всегда отражается на выручке, то есть месте в рейтинге.

Данный фактор является определяющим при работе с большой клиентской базой, когда качество выполнения работ зависит от загрузки, а иногда, и от наличия адекватных сложности проекта специалистов. При осуществлении большого проекта консультанты с небольшими штатами вынуждены либо объединяться в консорциумы с коллегами-конкурентами, либо в экстренном порядке набирать специалистов на «контракт». Таким образом, результат работ во многом ставится в зависимость исключительно от профессионализма и организаторского таланта менеджера проекта, а качество часто определяется успешностью рекрутинга. Вот почему показатели «эффективности», определяемые как выручка из расчета на одного специалиста, не всегда корректны. На сегодня, по разным оценкам, среди Топ-20 российского консалтинга средняя годовая загрузка специалиста составляет от 35 до 60% рабочего времени.

В поисках новой вехи

Подводя итоги, стоит отметить, что, несмотря на опережение темпов роста экономики, эволюция российского консалтинга войдет в фазу стабилизации только благодаря повышению эффективности отечественного бизнеса, формированию устойчивых корпоративных стандартов в области управления. Это означает, что спрос фактический и платежеспособный требует от консультантов не просто выработки стратегических и тактических рекомендаций, но и сопровождения их реализации путем мониторинга и поддержки ключевых решений, усиления ориентированной на клиента политики в области качества, прозрачности, внедрения стандартов и более четкой формализации отчетности по результатам работ. Именно это позволит сформироваться адекватному взаимодействию между консультантами и потребителями их услуг и нивелировать неудовлетворенный потенциальный спрос на консалтинг.

Следует ожидать, что уже в ближайшие несколько лет концентрация доходов консультантов изменит свою динамику не столько за счет поглощений мелких консультантов крупными, сколько через объединение мелких и средних компаний. Предпосылки этого процесса очевидны: разрыв между 1-м и 50-м местом в рейтинге российских консультантов превышает 1 млрд рублей.
Источник: www.bigspb.ru
Коротко о системе Е-МАСТЕР
Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией.

Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management).

Система обеспечивает:

  • Совместное создание и согласование документов
    • Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме
    • Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту
  • Хранение документов любых форматов
    • Хранение и передача документов в зашифрованном виде
    • Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования
  • Поиск документов
    • Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…)
    • Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам
  • Управляемый доступ к документам
    • Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей
    • Возможность введения ограничений на работу с документами
  • Функциональный интерфейс пользователя
    • Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов
    • Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету).
Система FLAMORY™

FLAMORY™FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р.
Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями.
Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей.

FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT.
Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение

Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...