Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2023 info@kmsoft-is.com Terms of use Privacy Policy
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей

Общие концепции современного менеджмента

Управленческий консалтинг

Финансовый менеджмент

Логистика

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Маркетинг

Методология бизнес-инжиниринга

Организационная культура

Управление персоналом

Организационное проектирование

Информационные технологии

Стратегическое управление
Новые публикации
Главная Статьи Библиотека статей Методология бизнес-инжиниринга

Business Process Reengineering программистское мировоззрение человеческий фактор и сложность мира

Виктор Цлаф, Самарский НИИ экономических проблем региона

Эта статья родилась как реакция на дискуссию в одном из форумов на сайте Е-xecutive.ru. Именно там, при обсуждении статьи Мансура Гиматова о сущности BPR[1] в выступлении Леонида Точилова прозвучало упоминание о «программистском мировоззрении».

Сначала процитируем Гиматова, автора исходной в этой дискуссии статьи:

«Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Таким образом, можно сказать, что «инжиниринг» бизнес-процессов есть форма представления деятельности предприятия в виде алгоритмических схем, имеющая целью предоставление инструмента для возможности анализа всех его структур и видов деятельности (данные и код программы). Тогда как «реинжиниринг» – это процесс «декомпиляции программы» в попытке произвести усовершенствование первичной деятельности.

Логическая суть инжиниринга заключена в попытке нахождения оптимального алгоритма работы для любого бизнес-процесса на основе анализа и структуризации входной информации и перепроектирования выходных форм».

Представляется, что сущность инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов, как она обычно понимается, представлена в этой цитате достаточно точно.

Трудно не согласиться, что BPR – результат «программистского подхода» к миру и человеку, он основан на предположении, что мир (варианты: предприятие, подразделение, отдельного человека) можно перепрограммировать, как компьютер. Однако мир не хочет перепрограммироваться. Процессы в социально-деятельностных системах имеют, прежде всего, социокультурную основу, и уже потом подчиняются всевозможным критериям целесообразности, в том числе, и математически определенным критериям оптимальности.

Нобелевский лауреат Василий Леонтьев писал о достижениях Л.В. Канторовича – тоже Нобелевского лауреата, заложившего в 30-х гг. прошлого века основы линейного программирования: «Эта теория в ее современном варианте рассматривает национальную экономику в целом как своего рода гигантский компьютер»[2]. Он не осуждал позицию Канторовича и его последователей (впрочем, и не одобрял ее) – он констатировал факт. К сожалению, трудно быть столь же беспристрастным, обсуждая судьбу BPR в России.

BPR выдумали не американцы. «Весь мир... мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим» – это было написано во Франции, но именно в России стало главной мыслью сначала гимна государства, а потом – гимна правящей партии, которая была больше, чем государство.

Мы попробовали BPR в невиданных миру масштабах. К сожалению, всегда удавалась первая часть этого процесса (разрушить), но гораздо реже – вторая (построить). Это легко объясняется. Идеология BPR – это не идеология развития, а идеология продуцирования изменений, не имеющих социокультурного базиса, принудительного действия, «ломания через коленку» того, что сложилось, в угоду некоему технократическому представлению о том, «как должно быть». Здесь IT- специалисты вместе с прочими технологизированными менеджерами кардинально расходятся с OD (Organization Development) - специалистами. Последним, кстати, иногда достается реанимировать предприятия после нашествия первых.

Только в нашей стране кукурузу сеяли чуть не до Северного полюса, полностью «реинжинируя» бизнес-процессы в сельском хозяйстве. Мы еще испытали не все последствия «размещения производительных сил» в сырьевых районах, нам еще предстоит «трудоустраивать» сотни тысяч безработных в Кузбассе, в районах Поволжья, Урала и других, где с подачи наших теоретиков по «размещению» («инжинирингу») построены гигантские заводы по переработке сырья, запасы которого в природе кончаются, а доставка из других регионов стоит сумасшедших денег. Мы еще не «наелись» последствиями национализации, ликвидации кулачества, индустриализации, приватизации, демократизации, построения «гражданского общества» и многого другого, что делалось и делается за последние почти 90 лет исходя из представлений, «как должно быть». Нам еще недостаточно пережитого и переживаемого, чтобы усвоить и практически использовать важнейший методологический тезис: «Искусственные процессы возможны только на основе естественных», а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу. В приведенных выше примерах игнорировались, впрочем, не только социокультурные, но и другие естественные факторы.

Можно возразить, что приведенные примеры относятся к сфере государственного управления, а BPR – инструмент для предприятий. Однако методологический принцип соотношения искусственных и естественных процессов действует применительно к любым объектам управления. В любом случае вопросы «как должно быть» и «как к этому двигаться» не решаются подобно оптимизации компьютерной программы и перепрограммированию компьютера.

Управление изменениями давно выкристаллизовалось в самостоятельную область менеджмента. Выросли, хотя и очень дефицитные пока, но вполне компетентные отечественные специалисты, не уступающие зарубежным. Но их «стыковка» с IT- специалистами все еще представляет собой зачастую нерешенную проблему. И при том, что объем IT- услуг и по спросу, и по предложению на российском консалтинговом рынке намного превышает объем услуг по управлению изменениями (а отсюда надо еще выделить отнюдь не близкую к управлению изменениями, технологически гораздо более связанную с IT, но часто смешиваемую клиентами с управлением изменениями область управления проектами) – «руководящая и направляющая» роль часто достается IT- шникам.

Вопрос не в том, можно ли в информационные технологии оптимизации бизнес-процессов вводить социокультурные факторы. Наверное, можно. Вопрос в том, вводят ли их те, кто пользуется этими технологиями.

Никто ведь не против BPR как такового. Весь вопрос в том, как определить, «как должно быть» и как к этому идти. И можно ли узнать, «как должно быть» в экономической плоскости, скажем, с помощью исследования операций, а в социальной – с помощью примитивных моделей «совладения» предприятиями (живучими в сознании менеджеров даже на фоне усиливающихся скандалов по поводу прав миноритарных акционеров, принятия на государственном уровне Кодекса корпоративного поведения и прочих событий в мире «совладения»).

Мы используем ныне методы наших западных коллег – те методы, где представления о сложности мира, как правило, ограничиваются плоскими таблицами 2x2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), где авторы популярного учебника по менеджменту признаются: «Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно применяемые достижения основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности...»[3] – какой реальности? что значит «соответствует»? – а разве, кроме эклектической свалки, нет других способов соединения достижений разных школ? Это происходит, как ни странно, в той же стране, где почти 60 лет назад впервые было получено строгое математическое доказательство того, что сложные задачи не имеют простых решений (10-я теорема Клода Шеннона из работы «Математическая теория связи»[4], породившая позже «закон необходимого разнообразия»[5].) В этой же стране великий Толкотт Парсонс создавал основы современной теории социальных систем, связывая в единое целое социальные и культурные системы. В этой же стране Эдгар Шейн, Уорнер Берк и другие закладывали основы и ныне развивают теорию и практику организационной культуры, организационного развития, основной принцип которого – «развитие организации через развитие персонала». Но все эти богатейшие достижения меркнут перед стремлением к упрощению, к сведению человека к запрограммированному компьютеру – создается четкое ощущение, что каждый из специалистов по менеджменту творит в своей области, боясь заглянуть в соседнюю. Впрочем, дадим слово Парсонсу:

«Американскую открытость характеризуют еще два момента: относительный иммунитет к идеологическому давлению, т.е. готовность браться за любые проблемы социальных наук, и тесно связанное с этим умение оценить по достоинству решения частных и ограниченных задач без особой заботы о стоящих за ними глобальных проблемах.

Оборотной стороной медали всегда был общий для американцев скептицизм по отношению к высоким уровням обобщения. Отсюда неблагоприятная интеллектуальная атмосфера для развития и распространения общих концептуальных схем, поскольку все время возникал вопрос, являются ли такие схемы необходимыми или хотя бы желательными. В Америке появилась тенденция оказывать сопротивление всяким попыткам работать на уровне общей теории»[6].

Возникает, однако, неизбежный вопрос – как оценить применимость решений «частных и ограниченных задач» в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены?

Эти глобальные проблемы, тем не менее, исследовались, и концептуальные схемы разрабатывались, и во многом это делалось в России и в СССР (А.А.Богданов, Г.П.Щедровицкий и др.). Но большинству нынешних управленцев неведомо, что существуют метатеории, онтологии, принципы синтеза знаний, что, кроме эмпиризма, заслужившего популярность в XIX-XX вв. благодаря успехам естественных наук и техники и на этой основе «въехавшего» в социальные науки, существует 2000-летняя традиция европейского рационализма, что дискуссии о границах применимости социального знания, тем более, полученного эмпирическим путем, ведутся уже не первое столетие... Американские и американизированные школы менеджмента, как правило, не обсуждают таких вопросов.

Не надо понимать сказанное, как некое обвинение американской культуре. При всех ее особенностях она, как и всякая культура, многослойна и многогранна. Не в американцах дело – в том, что мы у них берем. А берем мы, к сожалению, зачастую самое примитивное.

Классик социологии Макс Вебер различал 4 императива деятельности, он писал, что действие «...может быть детерминировано: 1) целерационально – ожиданиями относительно поведения объектов внешней среды и других лиц, а при помощи этих ожиданий рациональной оценкой и учетом как «условий», так и средств для достижения целей; 2) ценностнорационально, т.е. благодаря осознанному убеждению в абсолютной (самой по себе) ценности данной линии поведения, совершенно независимо от результатов (курсив мой – В.Ц.) и независимо от того, интерпретируется она как этическая, эстетическая, рациональная или какая-либо другая; 3) аффективно – эмоционально, благодаря аффектам и состоянию эмоций; 4) традиционно – благодаря установившейся практике»[7]. Нетрудно видеть, что обычные для BPR критерии оптимизации охватывают только «целерациональные» императивы, не обращая внимания на остальные. Что вовсе не мешает неучтенным императивам влиять на деятельность в «реинжинируемой» организации.

О том, что BPR «работает» далеко не всегда, написано уже слишком много. Почему и когда это «работает» «у них» – вопрос особый, и сейчас он меня не интересует. Речь ведь не идет об «особом пути России» – особые пути ведут через каждую подворотню. Речь о принципах BPR, как они чаще всего понимаются.

В поисках спасительной простоты мы приравниваем происходящее на предприятиях и в государствах к реализации программы в компьютере, где нет людей с их интересами, целями, культурой, ценностями, этническими и конфессиональными различиями, с... будем перечислять дальше или после учебника по BPR заглянем в хороший учебник по HRM? Беда-то в том, что эти учебники и прочая литература изучаются и ложатся в ознание менеджеров не системно, а именно в виде эклектической свалки.

Это стремление к упрощениям подводит нас, в конце концов, и при внедрении информационных технологий.

Внедрение бизнес-оптимизаторов, в том числе, наисовременнейшего Generic Enterprise Modeller (адаптированная к российским условиям версия бизнес-оптимизатора фирмы River Logic, Inc, фактически сделанного в России на американские деньги и внедренного на Западе более, чем в 700 экземплярах[8]) наталкивается не на трудности построения систем уравнений объектов – это программа делает автоматически по схеме, вычерченной оператором на экране, – а на нежелание менеджеров, «эксклюзивно» умеющих ловить рыбку в мутной воде, терять свой исключительный социальный статус, уступая свою оптимизирующую роль компьютеру.

В Новосибирске нынче и вовсе чудеса творят. Компания«НооЛаб» [9] разрабатывает новое поколение автоматизированных систем, ими создано ядро технологии CONEXT (Content Extracting Technology), осуществляющей автоматическое «понимание» текстов по их содержанию. В основе CONEXT лежат логическая формализация модели знания из содержательно-генетической эпистемологии, представления о категориальных формах мышления, понимания и коммуникации, онтологических моделях содержания и др. Возможная роль такой системы в управлении не нуждается в комментариях. Но как отнесутся потенциальные потребители к применению технологий, основанных на содержательно-генетической эпистемологии, в управлении бизнесом или государством – сказать пока более, чем сложно.

Что в этом самое интересное – менеджерам, для которых мир прост, как компьютер, не нужен и компьютер со всем богатством того, что он может делать. Да, комплексы системной интеграции понятны; по меньшей мере, понятно, зачем они нужны. Петербургский bigmaster тоже понятен – это именно программистский подход к предприятию. А вот эпистемологически ориентированные программы – а ну как с их помощью и налоговая инспекция больше, чем надо, поймет?..

BPR – это метод, идеологически свойственный плановому хозяйствованию в тоталитарных системах, основа его – тезис: «Как я захочу, так и будет». Не будет. Но это не является абсолютным недостатком данного метода (в конце концов, типичный холдинг – это кусок плановой экономики и тоталитарной идеологии в рыночном и демократическом окружении). Это означает, что, как и любые методы планового хозяйствования, он имеет свои границы применимости и свои способы применения. Их и следует определить более точно.

Беда не в том, что американцы, выхватывая из глобальных проблем маленькие кусочки и стандартизируя их, придумывают для них примитивные, но эффективные способы решения, обеспечивающие хорошую прибыль (во всех смыслах). Беда в том, что мы, копируя американцев, не отдаем себе отчета в том, что это – всего лишь кусочки, и за деревьями часто не видим леса – своего леса, тайги...

Беда в том, что и многие западные, и почти все наши экономисты и управленцы – от выпускников советских плановых институтов до получивших на Западе престижные дипломы MBA – изучали философию, «чтобы была», а не для того, чтобы понимать реальную сложность и противоречивость мира и учиться жить без разрушающих человеческое сознание (а за ним – и бытие) упрощений. Но истина, в конечном счете, оказывается важнее прибыли. И, как это ни странно, экономически выгоднее.

[1] М.Гиматов «Пирамида сущностей реинжиниринга» http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1601.

[2] Леонтьев В. Проблема качества и количества в экономике. /В.Леонтьев. Экономические эссе. М, 1990. С.80.

[3] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.1995. С.21.

[4] См. Шеннон К. Работы по теории информации и кибернетике. М., 1963. С.278.

[5] См. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. – М., 1959. С.293-302.

[6] Парсонс Т. Точка зрения автора./ Талкотт Парсонс. О социальных системах. М., 2002. С.20.

[7] Цит. по кн.: Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2000. С.157-158.

[8] См. http://www.sama.ru/~sbs/optim_bus.html

[9] http://www.noolab.ru
Источник: www.bigspb.ru
Коротко о системе Е-МАСТЕР
Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией.

Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management).

Система обеспечивает:

  • Совместное создание и согласование документов
    • Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме
    • Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту
  • Хранение документов любых форматов
    • Хранение и передача документов в зашифрованном виде
    • Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования
  • Поиск документов
    • Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…)
    • Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам
  • Управляемый доступ к документам
    • Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей
    • Возможность введения ограничений на работу с документами
  • Функциональный интерфейс пользователя
    • Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов
    • Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету).
Система FLAMORY™

FLAMORY™FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р.
Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями.
Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей.

FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT.
Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение

Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...