Главная

Статьи

Библиотека статей

Управление персоналом

Клягин С.В.

Е-mail: klyagin@relcom.ru

В настоящее время существует множество различных подходов к развитию предприятий и бизнеса, повышению их способности быстро и эффективно реагировать на изменения рынка. Около 30 лет назад в США усилиями нескольких групп ученых, консультантов по управлению и руководителей-практиков были заложены основы подхода, получившего впоследствии название организационное развитие. Организационное развитие (ОР) как теория и вид деятельности имеет несколько основных черт, которые выгодно отличают ее от многих других версий совершенствования менеджмента. К этим чертам относятся: оптимальное сочетание научной основательности и практической ориентированности; целостность, то есть охват всего комплекса вопросов, связанных с процессами развития бизнеса и его субъектов; акцент на "человеческом измерении" организационных изменений; простота и конкретность рекомендаций ОР, очевидность получаемых на его основе результатов.

Концепция организационного развития была вызвана к жизни поисками адекватных ответов на два мощных вызова современной экономики. Первый из них связан с тем, что большинство экономических организаций (фирм и компаний, предприятий и учреждений, различных экономических объединений) действуют в условиях ускорения, непредсказуемости конъюнктурных изменений и обострения конкуренции. Это проявляется в целом ряде факторов, например: в быстром устаревании продукции и услуг, в усложнении процессов их производства и продвижения на рынок, в интернационализации бизнеса, в ускорении общей динамики социально-экономической среды. Второе обстоятельство связано с проявлением и нарастанием тенденции обусловленности организационной состоятельности предприятий уровнем различного рода инвестиций в человеческие ресурсы. В развитых странах люди все больше ожидают от участия в жизни предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Они хотят интересной работы, которая бы способствовала их социально-профессиональному признанию, развитию чувства собственного достоинства, а также выполнялась на фоне благоприятных отношений с начальством и другими работниками. В характеризуемом подходе (ОР) удалось найти решение, которое помогло соединить, казалось бы, непримиримые противоположности и, более того, позитивно использовать потенциал их естественного проявления. Организационное развитие было определено как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные сферы общественного производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом организационный потенциал социально-экономических субъектов, так и их способность планировать свою деятельность, самостоятельно видеть и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы. Принципиальная идея концепции организационного развития состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя за счет отдельных импульсов, подталкиваний. Напротив, организации, как правило, нуждаются в продолжительной и систематически реализуемой стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия. На что же конкретно направлены усилия специалистов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между повседневными ценностями и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение персонала и команды менеджеров, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

С научной точки зрения ОР представляет собой органичное сочетание различных теорий и прикладных научных дисциплин. Однако со временем специалисты разработали краткий перечень апробированных на практике основных положений (утверждений) ОР. К ним относятся.

1. Утверждения об отдельных личностях (работниках): каждый человек нуждается в личностном росте и развитии; потенциальные возможности большинства работников используются не полностью.
2. Утверждения о людях, которые объединены в группы :групповая работа важна для людей; групповая работа становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества в группе.
3. Утверждения о людях, объединенных в организации:

• Изменения в одной подсистеме приводит к изменению в других (смежных) подсистемах;
• В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже желаемого и необходимого;
• Ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем являются дисфункциональными для организационных систем;
• Большинство организационных конфликтов являются следствиями недостатков в построении организации, а не проблемами межличностных отношений;
• Когда уделяется внимание эмоциональнoчувственной стороне деятельности предприятия, тогда открываются широкие возможности для улучшения руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от работы;
• Организационная структура и ее построение (дизайн) не догма, она может быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и организации. Концепция ОР имеет несколько уровней, которые образуют целостность реализации ОР. Практика ОР связана с активным использованием специальных техник, которые также подразделяются на несколько уровней и различаются областью и предметами деятельности.

Каждый из выделенных уровней может быть охарактеризован более подробно. И прежде всего, необходимо отметить то, что может дать ОР на базовом для этого подхода индивидуальном (личностном) уровне.

Основными областями деятельности предприятия, в которых реализуется личностный уровень ОР являются: управление выполнением работником отдельных задач (управление по задачам), изменение (модификация) поведения персонала, развитие содержания выполняемых на предприятии работ. Практическая значимость реализации здесь опыта ОР связана с необходимостью решения многочисленных проблем работы с персоналом на предприятиях российского финансового рынка.

1. Принципы (общие положения).

• "Я поддерживаю то, что я сам создаю". (Участие в постановке целей увеличивает обязательства по отношению к этим целям);
• Чем больше определенность целей, тем выше мотивация на выполнение этих целей.

2. Основные стадии выполнения задачи:

• Целеполагание;
• Выполнение задачи. При этом предполагается определенная свобода действий, "выход" за пределы повседневной официальной субординации;
• Анализ выполнения задачи в терминах достижения цели (качество продукции и услуг, количество продукции и объем услуг, себестоимость производства, сроки выполнения работ и т.д.)

3. Иерархия целей. Цели могут быть поставлены для различных уровней внутри той или иной организационной системы.
4. Критерии оценки (критики) выдвигаемых целей:

• Способствуют выполнению общего плана работы;
• Мотивируют управленцев и рядовых работников;
• Укрепляют вертикальные управленческие связи и обратные связи между различными управленческими уровнями;
• Соединяют задачи предприятия (организации в целом), подразделения и работника;
• Развивают управленческий потенциал;
• Позволяют руководителям и подчиненным лучше понимать друг друга. "НЕТ", если могут быть неблагоприятные последствия реализации выдвинутых целей.

1. Принципы (общие положения). Необходимо стремиться к тому, чтобы любое поведение, которое способствует улучшению положения дел и помогает преодолевать (избегать) неблагоприятные ситуации, было повторено или усилено (закреплено).
2. Условия.

• закрепление нужного поведения достигается на основе поощрения (награды, положительные стимулы) актов такого поведения, воспроизводства условий для повторения желательного поведения;
• устранение нежелательного поведения достигается изменением и устранением неблагоприятных условий, ведущих к этому поведению;
• затухание поведения происходит при отсутствии какой-либо реакции на него, а также в случае прекращения действия факторов, способствовавших реализации такого поведения;
• наказание представляет собой событие, которое следует за нежелательным поведением. Оно осуществляется для уменьшения вероятности проявления такого поведения в будущем.

3. Основные факторы, которые способствуют сохранению желательного поведения и поддерживают мотивации к нему. К этим факторам относятся: увеличение зарплаты; выплата премий; поощрение инициативы работников; похвала, последовательная поддержка определенной линии поведения; общее благожелательное отношение начальника к подчиненным; обращение к работнику за советом, интерес к его мнению и позиции; налаженная обратная связь о поведении работника, когда все хорошее и проблемное не остается незамеченным; отсутствие жесткого контроля; возможность для работника выбора рабочего задания и рабочего места; возможность при желании пройти дополнительное обучение; наличие статусных символов работы, обеспечение ее престижа (работа должна быть интересной и безопасной для работника; оценка работы должна быть понятной и приемлемой для исполнителей); разумная организация рабочего времени, отсутствие необходимости "отбывать номер" на рабочем месте; отсутствие на работе любимчиков.
4. Практические рекомендации по изменению поведения работников:

• ставьте конкретные цели для конкретного работника (рабочей группы) по выпуску продукции и ее качеству;
• проверяйте исполнение и обеспечивайте обратную связь по мере необходимости (например, ежедневно или еженедельно);
• обеспечивайте своевременное и созразмерное признание работников, проводите их награждение за удачные действия;
• закрепляйте желательное поведение сразу же вслед за его проявлением, затем постепенно уменьшайте частоту и очевидность воздействия. Желательное поведение должно стать для работника естественным.

• исходным пунктом всегда должен быть анализ конкретной работы;
• легкую работу выполнять легче, но она и быстрей надоедает человеку, ее выполняющему;
• виды работ должны чередоваться, чтобы работать было интересно;
• сложность и ответственность работы должны быть приемлемы для работника. Он должен быть в состоянии преодолеть, возникающие в процессе работы трудности.

2. Понятийные различения, важные для понимания развития содержания работы.

• изменение характера работы (job rotation) - периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой;
• изменение объема работы (job enlargement) - изменение объема работы по "горизонтали" (увеличение или уменьшение объема работы);
• развитие содержания работы (job enrichment) - изменение содержание работы и по "горизонтали" и по "вертикали" (изменение предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий).

3. Развитие содержания работы обеспечивает "целостного" работника "целостной" работой. При этом "целостная" работа состоит из трех элементов:

• планирования работы, или решения того, как эта работа может быть сделано;
• выполнение работы (рабочего задания);
• оценка работы (ее выполнения работником), анализ ее отдельных стадий и внесение при необходимости корректив.

4. Каждый работник является менеджером своей работы. Он должен обеспечивать планирование, организацию работы и самоконтроль за ее выполнением.
5. Основными необходимыми признаками работы являются:

• специфичность определенного набора навыков и умений;
• схожесть (подобие, однородность) рабочих заданий;
• значимость результата работы;
• автономия (завершенность цикла) выполнения рабочих действий;
• очевидность результата, по крайней мере, для специалистов. Содержание этого пункта может быть особенно полезно для работы офиса, управленческого аппарата, предпринимательской деятельности, где трудно сразу достаточно четко выделить конкретные виды работ.

6. 6. Типовые шаги по модификации работ.

• выберите подходящий вид работы, такую, актуальное содержание которой бедно и недостаточно и которая в то же время пригодна для развития и обогащения; б) оцените отношение работника к работе, его ожидания от работы;
• оцените потенциальные изменения в содержании работы и в отношении к ней работника;
• заручитесь поддержкой работников и руководителей в проектировании и реализации изменений в содержании работы;
• выполните задуманные изменения;
• оцените эффект изменений в выполнении работы и в отношении работника.

Особенностью ОР является сочетание профессионализма в обосновании концепции и техник ее реализации с ее открытостью для использования самими менеджерами и персоналом предприятий. Для облегчения этого специалисты ОР обычно предлагают перечни контрольных вопросов. Так, чтобы самостоятельно оценить свою работу, а также возможности для развития ее содержания, вы можете ответить на следующие вопросы:

• насколько автономна (самостоятельна) выполняемая работа? Допустима ли большая ее автономия?
• включает ли в себя работа какой-либо целостный фрагмент производственной деятельности предприятия с фиксируемым началом и концом? Можно ли работу перестроить и переопределить?
• насколько велико разнообразие рабочих заданий для данной работы? Может ли быть увеличено (варьировано) их число?
• насколько значимы и важны результаты работы;
• насколько развито информирование работника (со стороны руководства, коллектива) относительно того, что он делает. Возможна ли, в принципе, такая обратная связь в данной работе?
• содержится ли в работе некий "вызов" для работника, возможность проявить творчество, воображение, взять инициативу на себя? Можно ли в работу привнести дополнительный "вызов"?
• обеспечивает ли работа рост мастерства, профессиональное развитие и служебное продвижение? Могут ли планируемые вами изменения способствовать этому?
• требует ли работа совместной деятельности и развития командных взаимоотношений на предприятии?
• получает ли работник признание от работы? Может ли быть такое признание обеспечено?
• существуют ли альтернативные методы выполнения работы? Могут ли быть модифицировано содержание и структура работы? Таковы содержание и основные практические рекомендации по реализации ОР на индивидуальном (личностном) уровне.

Любая организация (агентство, фирма, предприятие) - это прежде всего работающие вместе люди. Причем, люди разные, порой со сложными характерами, по-разному осознающие свое отношение к работе. Как следствие, в повседневной жизни, к сожалению, практически неизбежны межличностные конфликты. В концепции ОР содержится ряд простых и доступных утверждений о природе межличностных конфликтов:

• а) межличностные конфликты возникают между двумя людьми, когда по крайней один из них сердиться, обижен или враждебно настроен по отношению к другому;
• подавление чувства враждебности - основной путь в разрешении конфликта;
• успех в разрешении конфликта должен измеряться тем, способны ли участвовавшие в нем стороны работать вместе, а не тем, нравятся ли они друг другу;
• иногда конфликт может быть полезен для организации.

Как конфликтологи специалисты ОР подчеркивают: не надо искать средства разрешения конфликта только в специальных психологических знаниях или в советах "со стороны". Основной материал для разрешения конфликта находится в том, что и как обсуждается в конфликтной ситуации, а также во внутреннем состоянии участников этого обсуждения.Мало понимать природу конфликта, внутренний механизм его возникновения и развития. Гораздо важнее устранять межличностные конфликты и их негативное влияние на рабочую обстановку. В ОР выделяются следующие основные принципы по урегулированию конфликта.

Принцип 1. Движение в направлении разрешения конфликта возникает тогда, когда стороны непосредственно и довольно длительно общаются друг с другом, обсуждая возникший конфликт. Почему это происходит? Прежде всего потому, что критическая масса энергии гнева конфликтующих должна быть разряжена. Гнев друг на друга проходит, если есть возможность высказать претензии непосредственно своему оппоненту, выговорить суть конфликта и посмотреть на него уже как бы со стороны. Когда такое общение удается поддерживать в течение продолжительного времени, исподволь, постепенно начинает проявляться готовность к примирению в форме разного рода "жестов доброй воли": косвенных выражений сожаления за прошлые действия, сочувствия к другой стороне, надежды на улучшение отношений. Важно, наконец, когда люди начинают просто смотреть друг другу в глаза. Специалист по урегулированию конфликта должен вовремя распознать примирительные жесты, поддержать их и защитить от возможных повторных нападок конфликтующих.

Принцип 2. Движение в сторону разрешения конфликта происходит, когда "третья сторона" (тот, кто стремится урегулировать конфликт) инициирует особое взаимодействия с конфликтующими сторонами (three-way meeting) и умело руководит этим взаимодействием. Роль "третьего лица" (арбитра, миротворца-психолога) может быть активная (основывается на его деловом или человеческом авторитете) или нейтральная (в том случае, если отсутствует общепризнанный авторитет). Существуют также определенные правила поведения "третьего лица":

1. Тот, кто урегулирует конфликт не должен давать повода думать, что он отвечает за разрешение конфликта. Ответственность за разрешение конфликта полностью лежит на конфликтующих сторонах.

2. В любом случае для "третьего лица" является недопустимым уход конфликтующих сторон от примирительных встреч (отсутствие желания разговаривать и составляет суть конфликта);

3. Необходимо поддерживать любые шаги участников примирения навстречу друг другу (выделять различные примирительные жесты, которые могут появиться в процессе общения, а также защищать эти жесты от возможных нападок);

Может быть предложен следующий сценарий проведения трехстороннего действия по урегулированию конфликта (three-way meeting).

1) Первая фаза - встреча с каждой из сторон отдельно, понимание восприятия ими конфликта, выслушивание без критики аргументов, установление доверия к нейтралитету "третьей стороны";

2) Вторая фаза - участники конфликта и конфликтолог встречаются вместе. Продолжительность встречи не должна жестко фиксироваться, время ее окончания не назначается, но, как правило, встреча не должна продолжаться менее часа. Чем длительнее встреча, тем большее впечатление она производит на участников и позволяет получить более искренние, честные и правдивые аргументы. Заранее, в максимально возможной степени необходимо предусмотреть устранение всех возможных причин для прерывания диалога. Желательно, чтобы место встречи отвечало таким требованиям, как: нейтральность, уединенность, неформальность. Все содержания дискуссий должны быть полностью конфиденциальны. Это особенно относится к тем случаям, когда кто-нибудь из руководителей предприятия (фирмы) выступает в роли "третьей стороны" или, что к сожалению бывает, принадлежит к одной из конфликтующих сторон. По ходу встречи конфликтолог не должен обольщаться видимостью примирения, которая может возникнуть после снижения "накала" эмоций. Первичное эмоциональное примирение, как правило, не влечет за собой серьезных последствий для разрешения конфликта в целом.

Принцип 3. "Третья сторона" не должна форсировать разрешение конфликта. Основные задачи конфликтолога, как уже отмечалось, должны состоять в предупреждении отказа конфликтующих сторон от взаимодействия, в поддержке примирительных жестов. Если вы действительно хотите уладить конфликт, то вы должны уметь ЖДАТЬ, подавлять естественное желание быть активным, а тем более стремление выглядеть "самым умным" в диалоге. Помните, что успех в переговорах НЕ ДЛЯ ВАС, а для примирившихся сторон - бывших участников конфликта.

Концепция ОР в полной мере отражает такую тенденцию современного менеджмента, как ориентированность управления и организации в целом на командную работу. Специалисты ОР опять таки исходят из простых и понятных положений о том, что люди в организациях не просто взаимодействуют, а работают в группе. Члены рабочих групп нуждаются в общении друг с другом и с другими подразделениями. Рабочие группы могут и должны быть эффективными, должны строиться на внутренней самоорганизации, сотрудничестве (team spirit) и должны быть способны самостоятельно разрешать возникающие перед ними производственные и управленческие проблемы. Иными словами, рабочие группы должны развиваться в команды единомышленников. Опыт деятельности лучших, наиболее динамичных предприятий убеждает, что формирование команд является жизненно важным методом для развития организации в целом. Как же этого добиться? Наблюдения показали, что отправка нескольких менеджеров на обучение с отрывом от производства для подготовки к командной работе, как правило, не дает результата при возвращении обучаемых обратно. Базовой "единицей изменения" подразделения является не отдельный менеджер (или отдельный работник), а работа группы в целом. Секрет состоит в том, что всем членам будущей команды необходимо изучать более эффективные пути разрешения проблем, планирования, принятия решений, координации групповых усилий, использования и передачи информации и т.д. При этом общим правилом для каждого работника должно стать утверждение: "Я поддерживаю то, что я помогаю создавать".

Для развертывания работы по командообразованию необходима оценка потребности предприятия в развитии команды и готовности организации к этой работе. Указанная оценка делается на основе многих признаков симптомов, которые поможет выявить следующая таблица, предлагаемая специалистами ОР.

Материал, полученный на основе указанных вопросов, позволит не только определить перечень проблем, которые необходимо решить в организации в процессе командообразования, но и ранжировать их по степени значимости.

Отличительным признаком концепции и практики ОР является отсутствие назидательности. Каждый руководитель, специалист может взять на себя ответственность за развитие организации. А искусство реализации этого процесса приобретается, главным образом, уже на основе опыта собственной деятельности. В качестве примера и побуждения к самостоятельным действиям, самоанализу и творчеству может быть выделен метод "Обзора обратных связей (Survey Feedback Method)". Он применяется для составления вопросника, который может быть использован для получения материала о внутреннем состоянии организаций, а также для дальнейшей работы по развитию организации. Вопросник (именно как примерная форма, а не как образец для копирования!) охватывает следующие области:

1. Лидерство:

• способность менеджеров выражать цели организации;
• степень поддержки менеджерами целей организации;
• способность менеджеров организовать работу;
• способность менеджеров организовать взаимодействие;
• поддержка руководства целей организации;
• способность руководства выражать цели организации;
• способность руководства организовать работу;
• способность руководства организовать взаимодействие.

2. Организационный климат:

3. Удовлетворение от работы:

• удовлетворение предприятием в целом;
• удовлетворение начальством;
• удовлетворение работой;
• удовлетворение рабочей группой.

Такова самая общая характеристика возможностей, которые предоставляет практическим работникам концепция организационного развития. Реализация их - дело сугубо творческое. И только мера настойчивости и целеустремленности определяет конечный успех.

При подготовке материала использованы документы Института Организационного развития (Кливленд, США).

Публикацию подготовил:  Клягин Сергей Вячеславович,

Е-mail: klyagin@relcom.ru

См. также:

Клягин С.В. Концепция организационного развития: деловое знакомство // Финансовый бизнес. - 1996. - № 5

Клягин С.В. От взаимодействия сотрудников - к команде единомышленников // Финансовый бизнес. - 1996. - № 11

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение