Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2023 info@kmsoft-is.com Terms of use Privacy Policy
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей

Общие концепции современного менеджмента

Управленческий консалтинг

Финансовый менеджмент

Логистика

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Маркетинг

Методология бизнес-инжиниринга

Организационная культура

Управление персоналом

Организационное проектирование

Информационные технологии

Стратегическое управление
Новые публикации
Главная Статьи Библиотека статей Организационное проектирование

Проектный офис

24.07.2001
Сергей Сериков 

Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура «проф» (проектный офис). По-английски это звучит как project office (PO), в достаточно широком спектре вариаций, начиная от project support office и до program management office и strategic project office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис». Цель статьи — дать читателям общее представление о проектном офисе, его целях и задачах, областях возможного применения и проблемах внедрения.

Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.

Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченные проблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманием относятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект или проектное управление. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизация усилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, даст значительный, — если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.

Что есть проектный офис?

Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK — Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».

Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

  • «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
  • «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
  • «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
  • «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Назначение и виды проектного офиса:
  • Основными функциями, для эффективного выполнения которых, собственно, и предназначен проектный офис, являются:
  • мониторинг и подготовка отчетности по проектам, выполняемым организацией;
  • утверждение и распространение руководящих документов по управлению проектами в организации;
  • стандартизация подходов к выполнению проектов;
  • стандартизация отчетности по проектам;
  • ведение базы данных по показателям эффективности проектов для их оценки и планирования;
  • планирование проектов;
  • функциональное портфельное управление;
  • экспертиза управления проблемными проектами;
  • предоставление организации квалифицированных менеджеров проектов;
  • отслеживание и согласование межфункциональных, межпроектных связей;
  • осуществление корпоративного портфельного управления;
  • обеспечение согласования целей и задач проектов с корпоративной стратегией;
  • оценка реализации стратегии;
  • создание и сопровождение проектных контрактов.

«Метеостанция». Основная задача «профа» такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа «профа», может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

«Управляющая башня». Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

«Ресурсный пул». Целевая функция этого типа «проф» —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

«Стратегический программный». Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

Архитектура инструментальных средств проектного офиса

Архитектура инструментальных средств «профа» может включать следующие компоненты:

  • Базы данных по проектным ресурсам, завершенным ресурсам, проектным методологиям и наилучшим практикам. Оперативную базу данных текущих проектов;
  • Систему ввода и обработки данных по временным и финансовым затратам персонала, участвующего в проектах;
  • Корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам;
  • Систему документооборота и почтовую систему;
  • Интерфейс с системой управления корпоративными финансами;
  • Информационно-технологическую инфраструктуру, соответствующую масштабу решаемых задач.

Проблемы внедрения проектного офиса

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования «профа», так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

  • высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами;
  • сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
  • достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
  • высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

  • отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
  • недооценка размеров проекта по изменениям;
  • отсутствие методологии управления проектами;
  • недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
  • переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
  • недостаточная корпоративная культура организации.

Краткие выводы

Из двух концепций организационного преобразования — целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй — наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность — в попытках убеждения, а не завоевания людей, — нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.  
Источник: www.bigspb.ru
Коротко о системе Е-МАСТЕР
Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией.

Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management).

Система обеспечивает:

  • Совместное создание и согласование документов
    • Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме
    • Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту
  • Хранение документов любых форматов
    • Хранение и передача документов в зашифрованном виде
    • Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования
  • Поиск документов
    • Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…)
    • Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам
  • Управляемый доступ к документам
    • Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей
    • Возможность введения ограничений на работу с документами
  • Функциональный интерфейс пользователя
    • Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов
    • Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету).
Система FLAMORY™

FLAMORY™FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р.
Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями.
Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей.

FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT.
Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение

Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...