Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

Управление проектами

Иван Долгов

Подходит ли для вашей фирмы этот широко распространенный в странах с развитой экономикой метод управления?

Не так давно один знакомый жаловался мне: "Такой аврал позавчера был! Работу к сроку не успевали сдать, два дня как проклятые вкалывали". Я поинтересовался, не пытались ли они рассматривать срочные работы как проекты и управлять ими соответственно. На что получил ответ: "А чем тут управлять? План работ поэтапный у нас есть, только кому он нужен? Разве что узнать, что опять в срок не уложились".

К сожалению, такое отношение к управлению проектами все еще широко распространено даже в тех фирмах, работу которых иначе как проектной и не назовешь. Виной тому, как это часто бывает, недостаток знаний о предмете и искаженное представление о соотношении затрат и выгод от применения специальных методик управления в российских условиях. И это несмотря на то, что во всем мире отличие менеджмента проектного от менеджмента регулярного давно признано, и почти во всех западных университетах "Project Management" является не только одним из базовых курсов, но и отдельным направлением подготовки. В России курс "Управление проектами" также включен в программы учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и других крупных городов.

Публикуемая серия статей об управлении проектами призвана устранить существующие пробелы в знаниях. Она ближе познакомит читателей с тем, какие виды деятельности относятся к проектам, нужно ли ими специально управлять, как это делается и что в итоге дает. Начнем с определения главного. Что же такое проекты, и как часто мы имеем с ними дело? Само понятие проекта на Западе трактуют шире, чем привыкли это делать у нас.

Можно определить проект как деятельность, направленную на достижение определенной цели при соблюдении ряда ограничений. Наличие ограничений и некоторые другие признаки отличают проект от других видов деятельности.

Чаще всего встречаются ограничения:

• по времени (типичное свойство большинства работ по заказу);

• по наличию материально-технических и финансовых ресурсов (для нештатных работ, проектов развития);

• по доступности необходимого персонала;

• по требованиям к результату, включая параметры качества или наличие у результата специфических особенностей.

К неограничивающим признакам относятся:

•  наличие предельно конкретно определяемой цели, такой, про которую можно с уверенностью сказать, достигнута она или нет;

•  новизна (всякая новая для фирмы работа есть проект, поскольку неясно, как ее сделать наилучшим образом);

• важность (если от работы зависит, к примеру, репутация фирмы, она требует к себе особого отношения);

• сложность (в основном это работы, выполнение которых подвержено влиянию многих факторов либо которые требуют слаженного взаимодействия не связанных друг с другом исполнителей).

В итоге признаки, ограничения и условия выполнения конкретного проекта складываются в дополнительный признак - неповторимости проекта как целого. Все это кажется сложным и оторванным от повседневности. Но только на первый взгляд! Вот наиболее типичные примеры проектов "из жизни" - разработка нового продукта или технологии, переоборудование производства, открытие торговой точки, реорганизация и реструктуризация предприятия. Среди менее очевидных, но часто встречающихся проектов можно упомянуть выполнение заказа, ремонт техники или помещений, организацию эффективной рекламы, переезд в новый офис.

Таким образом, с проектами связаны не только проектно-сметные бюро, оборонные предприятия или институты, но и многие коммерческие фирмы - научно-технические, производственные, торговые, строительные, консалтинговые и многие другие. По крайней мере, однажды любая фирма сталкивалась с проектом - в момент своего создания. И от того, насколько продуманным, обоснованным и управляемым был этот проект, во многом зависели успех и скорость "выхода на орбиту" нового предприятия. Получается, что с проектами, не всегда это осознавая, фирмы встречаются достаточно регулярно. Наиболее простые и в чем-то привычные, вроде совершения разовой закупки, выполняются походя, в рамках менеджмента регулярного; какие-то, как правило, составляющие большую часть, вообще пускаются на самотек; а какие-то заставляют глубоко задуматься над тем, кому, что и когда делать.

Возникает резонный вопрос, нуждается ли проект в каком-то "особом" управлении, и где та грань, за которой такая необходимость возникает? Ответ достаточно прост, хотя почему-то не для всех очевиден. Системное управление проектом имеет смысл в том случае, когда выгоды от его введения либо возможные потери от его отсутствия перекрывают затраты на его осуществление. Не следует только забывать при оценке, что и выгоды, и потери не обязательно (или не сразу) оказываются материальными, хотя их сравнение в таком случае является затруднительным. Сколько может стоить, к примеру, неисполнение в срок пробного заказа одного из крупных заказчиков? Или нанесение ущерба репутации фирмы, связанное с неудовлетворительным качеством результатов проекта?

Чтобы понять, нужно ли системное проектное управление тому или иному конкретному проекту, попытайтесь ответить на такие вопросы:

• Критично ли достижение целей проекта в определенные сроки?

• Насколько вероятны сложности с обеспечением проекта в срок необходимыми ресурсами и персоналом?

• Существуют ли ограничения на размер или порядок финансирования проекта?

• Насколько серьезные требования предъявляются к конечному результату проекта?

• Насколько фирма готова к выполнению работ по проекту (достаточны ли квалификация исполнителей, опыт, запас знаний и навыков)?

• Насколько сложными (обширными, разноплановыми) являются работы по проекту или организация взаимодействия его участников?

• Велико ли влияние проекта (его результатов) на текущее или дальнейшее существование и деятельность фирмы?

• Насколько быстро и сильно меняются условия, влияющие на ход реализации и ценность результатов проекта?

Количество вопросов, ответ на которые можно начать словами "Да, очень...", характеризует степень потребности в системном управлении данным проектом. Для тех же, кто словесному описанию предпочитает прямое сопоставление цифр, можно порекомендовать такую оценку. При использовании методик управления проектами сроки их реализации сокращаются на 20-30%, а общая стоимость - на 10-15%. Если стоимость введения проектного управления ниже 15% предполагаемой стоимости проекта, есть все основания воспользоваться им. О других, более сложных для оценки выгодах, которые дает системное управление проектами, будет подробно рассказано позднее. Что же до вопроса моего знакомого о том, чем именно управлять в проекте... На него я отвечу в следующей статье.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение