Главная

Статьи

Библиотека статей

Стратегическое управление

Не упустить момент.

В последнее время все чаще происходит смена высшего руководства компаний — в развитых странах многие отрасли переживают трудные времена, разные группы интересов все активнее отстаивают свои права, компании, работающие на развивающихся рынках, начинают осознавать, насколько сильно их успехи зависят от профессионализма управленцев. Приход нового руководителя в любом случае означает встряску, нарушение привычного порядка вещей, и это дает ему редкую возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы. Как воспользоваться переходным периодом, чтобы устранить все препятствия к полноценному развитию бизнеса?

Пожалуй, лучше всего об этом сказал президент одной нефтяной компании: «За пять лет на моем посту сменились три человека. Все мои предшественники делали одну и ту же ошибку — они слишком старались наладить заведенный порядок. Сотрудники воспринимали это как одобрение прежних методов работы, хотя необходимость перемен была очевидна. Когда я вступил в должность, компанией практически никто не управлял. Сотрудники гадали, смогу ли я тут все изменить. И я смог». Именно так. У нового руководителя по независящим от него причинам, хотя и ненадолго, появляется возможность все переделать по–своему.

Не обольщайтесь: быстро костенеют даже самые гибкие и подвижные организации. Все в них знают, что важно, кто обладает влиянием, какие должности престижные, а какие нет, как себя вести, чтобы спокойно жить, и чего не делать, чтобы не повредить карьере. В этом есть и положительный момент: некий набор знаний, передающихся от сотрудника к сотруднику, в какой–то степени обеспечивает оперативность. Всем известно, кому в каком случае звонить, как оформить отчет, на какие собрания ходить, о чем можно спрашивать и где ждать подвоха.

Назначение нового генерального директора выводит из строя эту отлаженную систему и нарушает привычный ход дел. Разрываются связи; останавливается поток информации; неясно, что делать и в какой последовательности; выбитые из привычной колеи, сотрудники действуют наугад. Однако обычно в течение приблизительно ста дней устанавливается новый порядок. Или (если нет сильного руководителя) сам собой восстанавливается старый. Но как бы то ни было, переходный период заканчивается очень быстро.

Однако, если правильно воспользоваться моментом, переходный период дает редкую возможность задать компании новый темп. Ведь именно в этот «медовый месяц» сотрудники охотно учатся, прислушиваются к мнению нового руководителя и принимают на веру любое его слово. Тогда же закладывается фундамент будущего правления нового руководителя.

На основе серии интервью с генеральными директорами, которые на личном опыте знают, что такое переходный период, и нашей работы с руководителями компаний, государственных и общественных организаций разных стран мы сформулировали шесть правил наиболее эффективного использования переходного периода.

Спринтеров учат не выпускать из поля зрения линию финиша, потому что во время забега из–за волнения легко отвлечься. Только что назначенный генеральный директор, стремясь навести порядок, тоже отвлекается на ежедневные неотложные задачи. Все вокруг советуют: «Когда не знаешь, что делать, делай хоть что–нибудь». Позже, вспоминая первое время на новой работе, многие сожалеют, что слишком рьяно взялись за дела. По словам директора одной медиакомпании, львиная доля его сил, да и всей компании, ушла на всякие второстепенные вопросы.

Размышляя о прошлом, многие корпоративные лидеры признают, что плохо представляли себе конечную цель. «Теперь я знаю, — говорит один из топ–менеджеров, — что если не видишь ясно цель, то тратишь много времени, денег и сил, бросаясь из стороны в сторону, меняя по ходу дела стратегию и отказываясь от уже принятых решений». Не все выдерживают такое напряжение. Вот что рассказал генеральный директор, который ушел с этой должности через полтора года: «Сначала я даже с удовольствием брался сразу за несколько срочных дел. Но вскоре сам сгорел в огне, который хотел потушить».

Руководители, которые удачно приживаются на новом месте, обычно сразу же начинают думать о том, что оставят после себя (точно так спринтер не выпускает из виду линию финиша): «Прежде чем уйти, нужно сократить размеры компании и укрепить ее основной бизнес», или «Необходимо вывести капитализацию на уровень, который был достигнут к 1987 году», или «Важно создать команду менеджеров, которые поведут компанию вперед». Для кого–то на первый план выходят собственные интересы: «Мне нужно получить предложение остаться еще на три года», «Я хотел бы поставить на ноги еще один крупный бизнес к тому времени, как мне исполнится пятьдесят пять».

Все эти стремления вполне понятны. Но сами по себе они, как правило, довольно поверхностны, поскольку редко касаются проблем корпоративной культуры. Как сказал один генеральный директор, «самое главное — оставить после себя компанию, уверенную в своих силах и своем будущем».

По нашему мнению, руководитель, думая о «наследстве», должен иметь в виду несколько факторов: состояние организации на момент его ухода, основные ожидания сотрудников, климат, который складывается в организации благодаря его руководству. Таким образом, говоря о «наследстве», мы подразумеваем нечто большее, чем просто укрепление финансового положения компании или ее позиций на рынке.

Генеральный директор одной крупной американской промышленной корпорации провел рекордное число важных усовершенствований, занимаясь в основном двумя задачами: увеличением доли рынка, а также уменьшением размеров компании. Но корпорация все равно отставала от мировых лидеров, и после его ухода в компании царила атмосфера неопределенности и недоверия к руководству. И наоборот, когда в 1991 г. умер глава Wal–Mart Сэм Уолтон, в розничной торговле США его компании не было равных. Сэм Уолтон славился трудолюбием и пунктуальностью, а компания до сих пор полна сил, всегда и во всем добивается самых высоких показателей и уверенно смотрит в будущее.

Представьте, что вам придется уйти раньше, чем вы реализуете все свои идеи. О чем вы пожалеете больше всего? Присматриваясь к новому месту работы, полезно подумать и о том, где ее самые уязвимые места. Есть ли, например, в компании новое поколение талантливых руководителей, способных развить и преумножить нынешние успехи компании?

Конечно, новый руководитель не должен, забыв про личную жизнь, отдавать все свое время и силы только работе. До какой степени он готов жертвовать личной жизнью? Сколько времени он может уделить здоровью и поддержанию хорошей физической формы? Или своим близким? Общественной работе? Участию в экономических форумах или круглых столах, общественной деятельности, которая хоть и косвенно, но тем не менее положительно отражается на компании? Очень важно ясно понять свои личные потребности и подумать, как они будут согласовываться с деятельностью на новом посту.

Неповторимый облик каждой компании формируется из множества деталей. Кто обладает реальным влиянием в компании? Кому сотрудники склонны доверять и почему? Как распространяется неофициальная информация? Что больше всего ценят сотрудники? Как принимаются решения? Каких ресурсов особенно не хватает? Как они распределяются?

Большинство новых генеральных директоров понимают: нужно как следует прощупать почву, чтобы не наступить на мину. Но мало кто дает себе труд узнать, как в действительности работает компания или как отнесутся ее сотрудники к тем или иным инициативам нового руководителя. И уж совсем единицы знают, на какие рычаги нажимать, чтобы добиться своего. По словам нового генерального директора производственного объединения, «недостаточно просто знать про сильные и слабые стороны сотрудников или про возможные “сюрпризы”. Так вы все равно не поймете, как все устроено на самом деле и где спрятаны новые ловушки. В этом вся опасность. Я должен был чувствовать, не вызовет ли то или иное мое решение цепную реакцию, из–за которой тут все взорвется».

Цепные реакции, спровоцированные новыми руководителями, могут иметь и положительный эффект. Так, глава одной транспортной компании первые три недели приходил на работу на два часа раньше — хотел до начала рабочего дня какое–то время посвятить изучению дел. Появляясь в офисе в семь утра, он включал свет — на улице еще было темно. На вторую неделю он заметил, что кое–кто из сотрудников стал приходить так же рано. А через три недели к семи свет уже горел везде.

«Цепочки влияния» помогают сэкономить много сил при перестройке всего стиля работы организации. Когда в крупную американскую железнодорожную компанию пришел новый генеральный директор, он хотел прежде всего изменить атмосферу расслабленности, сформировать новую корпоративную культуру, ориентированную на командную работу и достижение высоких показателей. Начал он с того, что закрыл столовую для руководства и перевел свой офис с первого этажа, где позже открыли фитнес–центр. К тому времени когда он объявил о грядущем сокращении трети штата, сотрудники внутренне были уже готовы к такому решению: все видели реальные перемены и понимали, что это только начало.

Как ни странно, но оценить расстановку сил и наладить эффективную работу организации несложно: чтобы всегда быть в курсе дел, новому руководителю нужно беседовать с разными людьми — как из самой компании, так и с посторонними — и задавать правильные вопросы. Новый президент подразделения компании по производству бумаги уверен, что «изнутри никогда не понять всех секретов. Я узнаю много неожиданного о культуре и политике своей компании, общаясь с клиентами и поставщиками».

У нас есть знакомый офицер, который, прежде чем принять новое назначение, берет неделю отпуска и неофициально приезжает на место будущей службы. Он заранее оценивает моральное состояние солдат, узнает, что для них особенно важно — например, хорошее питание или возможность отдыхать в выходные дни. Он также изучает слабые и сильные стороны офицеров и выясняет, кому солдаты доверяют больше всего. В первый же день вступления в должность он назначает самого авторитетного офицера своим заместителем и обещает солдатам улучшить рацион и обеспечить свободные выходные, если они будут выполнять его требования (свои обещания он всегда выполняет). Так он приобретает сторонников.
 

Новым руководителям предстоит тяжелое испытание: у каждой из многочисленных групп интересов свои ожидания, и их нужно как–то уравновесить, но времени, денег и прочих ресурсов на всех не хватает. К тому же эти ожидания обычно не совпадают, что приводит к столкновению интересов. Но самое неприятное — узнать, что ваш предшественник кому–то что–то пообещал или с кем–то успел заключить сделки. Как бы то ни было, но всегда подразумевается, что существуют некие неофициальные договоренности, и новому руководителю приходится противостоять этому.

«С формальными обязательствами все было просто, — вспоминает один генеральный директор. — Хуже обстояло дело с личными планами сотрудников, с их ожиданиями. Обычно ведь такие вещи документально не фиксируют, а начальники подразделений были слишком далеки от людей, чтобы знать, чего они ждут от руководства. Даже когда мне стало известно про личные планы многих сотрудников, менеджеры отрицали их обоснованность. Но поверьте, эти ожидания были правомерны и реальны, и если бы я убедил себя в обратном, то не смог бы спокойно жить».

В один прекрасный момент ожидания могут превратиться в обязательства. Идет ли речь о гарантиях занятости сотрудников, перспективах роста, полномочиях конкретного исполнительного директора или о размере премий и объеме социального пакета — всегда сложно отделить законные обязательства от необоснованных ожиданий. Это подтверждает один генеральный директор. «Мой предшественник и его команда ждали от меня чего–то неопределенного. «Постарайтесь все изменить за год с небольшим, — говорили они мне. — И ни в коем случае не идите на уступки профсоюзу». Я долго не мог понять, почему они решили, что я оправдаю их ожидания».

Кроме того, после прихода в компанию нового руководителя люди не знают, что их ждет. «Прибыль упала, и только что уволили директора. Не выгонят ли и меня при новом руководстве?» «Он взял со стороны нового вице–президента по маркетингу. Какие у них там еще будут перестановки?» «Новый директор — известный жмот. Будем ли мы, как обычно, получать на 20% больше, чем в других компаниях?»

Понимая, что новые назначения на самом верху создают в организации атмосферу неопределенности, многие генеральные директора начинают решительно действовать, чтобы разрядить обстановку и оправдать связанные с ними ожидания. Но в это время важно не сделать неправильных шагов — последствия первых ошибок могут ощущаться все время пребывания в должности и даже свести на нет всю деятельность руководителя. Нужно помнить о двух вещах.

Во–первых, нельзя без разбору раздавать обещания. Иногда новые руководители, стремясь развеять страхи и ощущение неопределенности, воспринимают все ожидания сотрудников как свое обязательство перед ними и обещают исполнить их. Тем самым они упускают единственную возможность отмежеваться от прежнего руководства, хотя именно в это время сотрудники как никогда готовы к переменам и скорее всего одобряют их. Таким образом, все возвращается на круги своя.

Руководитель небольшого диверсифицированного предприятия сетовал, что, вступив в должность, упустил шанс начать все с нуля. Прежний порядок подразумевал, что начальник каждого из трех подразделений самостоятельно занимается своим направлением. Успехи каждого подразделения, работавшего только на себя, не касались предприятия в целом, то есть не достигался синергетический эффект. Не подумав о будущем, новый генеральный директор подтвердил независимость каждого направления. Два года спустя он все еще пытался заставить менеджеров работать на благо всего предприятия, но конкуренты уже ушли далеко вперед, действуя в соответствии с интегрированными стратегиями.

Во–вторых, обещания нужно выполнять. Новые руководители, желая произвести приятное впечатление на сотрудников, под воздействием эмоций принимают деловые решения, а потом не могут их выполнить.

Генеральный директор американской компании, которая слилась с основным конкурентом, считал необходимым успокоить сотрудников. Он поспешил объявить, что никто из работников обеих компаний не потеряет работу. Это обещание противоречило действительности и потому было совершенно невыполнимым. Через три неудачных для компании года ему пришлось провести два сокращения и ликвидировать тысячи рабочих мест. Для людей, которые поверили ему и считали, что им гарантирована работа, это было жестоким ударом. Вскоре генеральный директор ушел в отставку, но за ним навсегда закрепилась репутация человека, который не держит слово.

Новому руководителю предстоит начинать работать со старой командой, нравится ему это или нет. Он ничего не знает про людей — к чему они стремятся и чего ждут в глубине души, доверяют ли они ему и будут ли лояльны, каковы отношения у них между собой и с другими сотрудниками. Сразу увидеть все скрытые пружины трудно, но совершенно необходимо. Вот что рассказал глава одной компании: «Все знали, что я не могу реформировать руководство без согласия членов совета директоров, а они и не думали спешить. То есть мне не хватало власти изменить хоть что–нибудь. И так продолжалось до тех пор, пока я не переманил на свою сторону основных членов совета директоров. Но на этом я потерял полгода».

Понятно, что прежде всего новому генеральному директору нужно понять, что представляют собой члены команды, оценить, насколько они компетентны, честолюбивы, надежны, какое влияние каждый из них оказывает на всю команду и организацию в целом. Положительно ли он воздействует на людей, с которыми работает? Не противоречат ли его личные интересы интересам коллектива? Помогает ли он коллегам и подчиненным или только использует их? Действительно ли он привержен ценностям, важным для нового главы компании? Соответствует ли его стиль руководства нуждам компании?

Полезно также присмотреться к руководящей команде и разобраться в механизмах ее функционирования. Обладает ли она всеми необходимыми, с точки зрения нового руководителя, навыками? Есть ли общее понимание того, как добиваться лучших результатов? Слаженно ли работает команда? Кто еще входит в команду кроме непосредственных руководителей? Кого в ней не хватает?

Подбор людей — один из самых ответственных и важных шагов, которые приходится делать новому руководителю. Тут не обойтись без сложных компромиссов и не избежать взрывов эмоций, тем не менее все самые неприятные кадровые вопросы нужно решить в переходный период, пока ситуация не стабилизировалась. Лучше сразу же создать крепкую команду: менять коней на переправе — слишком накладно.

Каждый руководитель по–своему оценивает людей, хотя у всех примерно одни и те же критерии. Учитываются сильные и слабые стороны человека, его влияние на команду и всю организацию, нужды предприятия. Ничего особенно сложного тут нет, нужно лишь последовательно ответить на три основных вопроса: какая структура позволяет поставить нужных людей на нужные места; как распределить полномочия между руководителями, чтобы улучшить общее управление компанией; какую роль должен играть ее глава?

Решительные новые руководители сразу же берут на себя задачи, решая которые они смогут проявить свои сильные стороны. Иначе им волей–неволей придется делать то, чего от них ждут другие. «Я буду отвечать за связи с государственными органами, — сказал один вновь назначенный руководитель, — потому что этим всегда занимался мой предшественник». Звучит логично, но предшественник и думал как опытный государственный деятель, и выглядел соответствующим образом и этим сильно отличался от своего преемника. Новому лидеру бывает трудно определить, какие свои сильные стороны он может проявить в новой должности, — ему, как любому другому человеку, проще сказать, что у него получается хуже всего. Но такая самооценка помогает понять, какие функции нужно снять с себя и возложить на менеджеров.

Степень свободы в подборе руководителей и утверждении их функций может быть разной. Новым руководителям редко удается провести все запланированные кадровые назначения в срок. Первое время им особенно часто приходится идти на компромиссы, но пока уступки положительно сказываются на общем уровне управления, это не страшно. Однако, если в недрах компании подрастают молодые таланты или появляется возможность найти кандидата на стороне, лучше отказаться от человека, который хотя бы в чем–то не устраивает руководителя.

Вновь назначенный глава финансовой компании поступил следующим образом. Тщательно оценив каждого члена руководящей команды, он разбил их условно на три группы: «отличников», «двоечников» и «хорошистов». «Отличники» должны были составить костяк команды, и новый генеральный директор объявил им о своем решении оставить их в компании даже раньше, чем были определены их функции. Так он предотвратил уход талантливых руководителей. Самым слабым звеном были «двоечники», тормозившие общий управленческий процесс. Как это ни было тяжело, но генеральный директор понимал, что должен поскорее уволить их. Наконец, в третью группу попали «хорошисты» — они могли бы перейти в разряд «отличников» при условии, что «исправятся» за год–полтора.

Но что делать, если у генерального директора нет возможности для маневра? Если команда все еще слишком велика и неуклюжа? В таких случаях руководители обычно недооценивают силу неформальных инструментов и для повышения общей эффективности не используют, например, общие обсуждения или заседания рабочих групп. Иногда полезно изменить привычные представления о том, когда и с кем руководитель встречается один на один, какие проблемы обсуждает вся команда и для решения каких вопросов создаются специальные рабочие группы из двух–трех человек.

Неформальные инструменты могут особенно пригодиться, если новый руководитель не хочет окружать себя особо приближенными лицами. Создавая для решения конкретных задач несколько команд и набирая в них людей из разных подразделений, руководитель добивается своего, а эффективность каждой группы значительно вырастает. Руководитель, которому очень понравился такой подход, пошел еще дальше: «Соберите всех вместе и найдите пару молодых зубастых хищников и пару нахалов, которые наступали бы всем на пятки. Затем отойдите в сторону и смотрите, что получится».

Не менее сложно, чем набрать персонал, понять, когда и как сообщить о своем решении. Нужно ли беседовать по отдельности с каждым, кого это касается?

Тут тоже нет единого рецепта. Кто–то из руководителей считает: «Решать вопросы о назначениях нужно быстро. Речь, конечно, не идет о каждом отдельном сотруднике. Самое важное — разобраться с теми, кого вы собираетесь уволить». Однако наш опыт показывает, что лучше сказать все внятно и раньше, чем туманно и позже. В переходный период люди нервничают и придают особый смысл самым незначительным перестановкам. К кому относятся благосклонно? К кому — нет и кого собираются сократить? Если вовремя не вмешаться, то начнется подковерная возня, организацию захлестнет волна слухов и сплетен и энергия сотрудников будет тратиться на бесконечные пустопорожние беседы.

Уже упоминавшийся руководитель финансовой компании действовал быстро: в первый месяц со дня своего назначения он побеседовал со всеми «отличниками», которых хотел оставить в компании. С «двоечниками» он встречался в течение следующих двух месяцев, принимая персональное решение по каждому из них. В то же время он оповестил «хорошистов», что берет их на испытательный срок, и сказал каждому, над чем надо поработать. Он предоставил им выбор: измениться или уйти с выходным пособием. На первый взгляд такой подход может показаться слишком прямолинейным, если не жестоким. Но даже уволенные исполнительные директора признавали, что новый руководитель был строг, но справедлив, и оценили его откровенность.

«Если все дела срочные, значит, нет ни одного действительно важного. Это банальная истина, но именно так оно и есть. Иногда я не знал, за что хвататься: у меня было двести «неотложных» дел. Даже когда я оставлял в списке лишь тридцать пунктов, то все равно разрывался на части». Знакомое состояние. Но выход можно найти даже в трудное время переходного периода, если помнить, что лучшие решения — простые решения. Чрезмерно все усложняя, легко заблудиться самому и завести в тупик других.

Когда у организации есть четкий и простой план действий, она может шаг за шагом приближаться к намеченной цели, а сотрудники с воображением и опытом всегда помогут уточнить недостающие детали. Но когда появляется огромное количество приоритетов и сложных, умно изложенных стратегий, люди приходят в замешательство. «Я отказался от множества вроде бы важных дел и оценил преимущество жесткой простоты, — делится своим опытом президент целлюлозно–бумажной компании.— Я сконцентрировался лишь на двух проблемах: качестве и производительности. Все знали, что важно, а что — нет, и это помогало разумно использовать нашу энергию и достигать хороших результатов».

Во время переходного периода нужно четко сформулировать несколько идей. Тем самым вы удовлетворите одну из основных потребностей коллектива: людям необходимо знать, чтo им сулит новый порядок. Тогда они с готовностью пойдут за вами по новому пути. Но о каких идеях мы говорим? Чем они отличаются от быстротечных лозунгов? Самое главное — они должны содержать рациональные аргументы в пользу нового порядка, но в то же время — убеждать людей, задевать их за живое. Иначе о них забудут раньше, чем закончится переходный период, и организация достигнет своих целей лишь через несколько лет.

Важнее то, что эти идеи «обрастают» более глубоким смыслом (и сами при этом обогащаются и заряжаются) по мере того, как обеспечивают энергией большую группу людей. Один генеральный директор заметил, что точно сформулированная идея подчиняется «правилу 3 и 300»: три простые, но убедительные идеи могут придать смысл тремстам отдельным, но взаимосвязанным инициативам организации.

Идеи, способные мобилизовать большие группы людей, основаны на моральных ценностях. Новый генеральный директор сырьевой компании, например, завоевал сердца людей, провозгласив две идеи: скорость и деловой стиль мышления. Конечно, каждый отдельный сотрудник вкладывал в эти идеи особый смысл. Рабочие поняли, что руководство выступает за быстрейшее принятие решения, цель которого — достижение разумного баланса экономических интересов трудящихся и акционеров. «Белые воротнички» восприняли обе идеи как призыв к более быстрой «полезной» деятельности и борьбе с бюрократической волокитой. Суть нового порядка стала ясна: мы должны работать быстро, мыслить ясно, отвечать за свои поступки, и тогда нас никто не победит.

В другом случае в течение двух месяцев после своего назначения глава промышленной компании призывал подчиненных «хорошо работать и стремиться к высоким финансовым результатам», «упрощать бизнес–процессы и строго исполнять свои обязанности». Коллектив благосклонно отнесся к этим призывам, однако в жизни компании ничего не изменилось. Почему? Генеральный директор задал основные ориентиры, но люди так и не поняли, насколько серьезными будут перемены и когда они наступят. В итоге плодотворные идеи вскоре превратились в пустые слова.

Переходный период — это всегда беспокойное, трудное время. Бешеный темп, одно дело важнее другого, в ежедневниках перечислено множество неотложных дел. Понятно, что в такой ситуации «не горящие» дела ускользают из виду. При всем желании иногда очень сложно понять, что действительно нужно сделать сейчас, а что можно пока отложить. Многие руководители жалуются: «Я упустил возможность сделать что–нибудь значительное, потому что взялся не с того конца и начал сразу же переворачивать все с ног на голову».

Мало кому удается не бросаться из крайности в крайность и держаться золотой середины. Одни — и их большинство — с головой уходят в сиюминутные дела и тратят драгоценное время на латание дыр. Другие воспаряют над суетой и где–то в вышине размышляют о будущем, хотя подчиненные все это время пребывают в подвешенном состоянии, не зная, что их ждет. Третьи все свои силы отдают борьбе за снижение затрат. Они искренне верят, что организация должна заниматься только этим и не думать ни о чем другом. Понятно, что сотрудники не могут не беспокоиться о том, куда их вынесет, когда спадет волна сокращений.

Но сохранять равновесие действительно важно, и тут могли бы помочь два простых принципа. Во–первых, люди с большей готовностью пойдут на некоторые жертвы, если будут уверены в светлом будущем. Новый руководитель должен найти время и объяснить сотрудникам, хотя бы в двух словах, как ему видится это самое будущее. Если он точно знает, какие усилия и способности потребуются от его подчиненных, то и они сами будут лучше понимать, чего от них ждут. Упомянутый выше глава финансовой компании, например, в первые дни своего правления провозгласил три цели компании: снизить издержки, стать лучшими в обслуживании целевой группы потребителей и создать лучшую филиальную сеть. Первая цель подразумевала необходимость экономить и резко сокращать издержки на тех направлениях, где действительно был потенциал для этого. Формулируя вторую и третью цели, руководитель думал о духовном подъеме компании, стремился предоставить людям возможность самореализоваться.

Согласно второму принципу новые возможности появляются лишь по мере продвижения вперед. Некоторые руководители замыкаются на чем– ибудь одном, например снижении издержек или реструктуризации, потому что не видят, что еще можно сделать. Но даже в таком случае важно стимулировать разработку новых направлений для развития — исследовать вероятность создания стратегического альянса или реструктуризации отрасли, переоценить основы бизнеса — все это и есть то движение, которое открывает до сих пор скрытые возможности. Это не аргумент в пользу действия ради действия, а лишь напоминание о том, что всегда есть к чему стремиться в нашем постоянно изменяющемся мире.

«Суди об исходе по началу», — почти четыре столетия назад написал английский поэт Джон Дэнем. Сегодня он мог бы этими же простыми словами напутствовать новых руководителей.

Об авторax Цун–ян Сай (Tsun–yan Hsieh) – директор McKinsey, Сингапур
Стивен Беэр (Stephen Bear) – директор McKinsey, Сеул
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 1994, № 2

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение