Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2023 info@kmsoft-is.com Terms of use Privacy Policy
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей

Общие концепции современного менеджмента

Управленческий консалтинг

Финансовый менеджмент

Логистика

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Маркетинг

Методология бизнес-инжиниринга

Организационная культура

Управление персоналом

Организационное проектирование

Информационные технологии

Стратегическое управление
Новые публикации
Главная Статьи Библиотека статей Стратегическое управление

 

РОССИЙСКИЕ ХОЛДИНГИ ВЫБИРАЮТ МОДЕЛИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ.

Ноябрь 2003

Автор: Александр Ованесов, Директор «Про-Инвест Консалтинг»

«Если кто-либо, участвовавший в приватизации, будет рассказывать, что изначально была какая-то логика в покупке предприятий, этому можно не верить», - говорит глава ОМК Анатолий Седых. И это действительно так. На этапе первичного передела собственности в России предпринимателям было не до осмысления структурной целостности и внутренней гармонии своих завоеваний. Однако любая организационная система – это маленькое государство. Если размывается идея, на которой она основана, система рушится. Осмысление своего позиционирования и выбор соответствующей системы управления в настоящий момент становится обязательным условием конкурентоспособности. От структурного хаоса к осмысленным системам: сформировав первичный капитал, наиболее «продвинутые» российские компании выбирают модели позиционирования.

Как выбрать оптимальную модель управления? Различают три модели с точки зрения роли головного центра: финансовая, при которой головной центр выполняет роль инвестора для бизнес-единиц и в непосредственную деятельность не вмешивается; операционная, подразумевающая директивно-функциональное управление операциями; и большой класс промежуточных моделей «стратегического управления», когда головной центр не вмешивается в операционную деятельность, но определяет корпоративную стратегию и, возможно, объединяет на верхнем уровне ряд важнейших сервисных функций.

Операционное управление свойственно моно-бизнесу, ограниченному рамками единого продукта, региона или типа потребителя. Финансовое управление допускает и приветствует крайне диверсифицированный портфель бизнесов, главное требование – высокая рентабельность на инвестированный капитал. Стратегическое управление требует наличия синергетически связанного бизнес-ядра (базовой компетенции, глубокого понимания определенного сектора отраслей и т.п.), поддержание и наращивание которого и становится главной задачей корпоративного центра.

Крупные компании во всем мире, «переболев» финансовым управлением в 60-90-е годы прошлого столетия, в настоящее время подчеркивают наличие базовой компетенции как важнейшего фактора конкурентоспособности. British Petroleum, позанимавшись кормами для животных, информационными технологиями, производством меди и т.п. в итоге решила сконцентрироваться на главном направлении – деятельности в секторе нефтегазовых отраслей. Концерн Siemens, каким бы диверсифицированным ни казался, имеет «электронное» функциональное ядро. А General Electric, покупающий и продающий десятки компаний ежегодно, не забывает, что он все-таки, в первую очередь, Electric, а уже во вторую – General.

В России 4-5 лет назад сложилась ситуация, легко объяснимая в постприватизационный период беспорядочного накопления активов, но парадоксальная с точки зрения целостности систем управления. Синергетически связанных ядер практически не было, поскольку мало кто из собственников еще задумывался о целостной корпоративной стратегии. Возникшие широко диверсифицированные конгломераты, условно говоря, владельцы «заводов, газет, пароходов», а также банков, страховых компаний, торговых сетей и т.д., пытались управлять всем этим «пестрым хозяйством» операционно. Крайнюю степень извращенности в этом смысле и по сей день демонстрирует государство в части «холдингинизации» ОПК, сначала стимулировав процессы конверсии и диверсификации государственных предприятий в данном секторе, а потом проводя жесткую централизацию управления «под разовый экспортный контракт», тем самым убивая на корню другие «неспециальные» направления, не входящие в кооперацию по данному контракту. Через некоторое время у ряда передовых предпринимателей возникло устойчивое ощущение, что «так дальше жить нельзя», можно протянуть еще какое-то время, но добиться конкурентоспособности в долгосрочной перспективе практически невозможно. В результате произошедших «ментальных изменений и самоидентификации», часть из них осознала себя «инвестиционными компаниями или фондами», другая часть – выбрала базовое ядро и модель стратегического управления. Например, «Базовый элемент» называет себя «управляющей компанией фондов прямых инвестиций», «Интеррос» - «частной инвестиционной компанией». Напротив, «ОМЗ» позиционирует себя теперь исключительно как машиностроительный холдинг, а «Северсталь-групп» заявляет, что «сталь была и остается основой бизнеса».

Любопытно, что и те, и другие обеспокоены проблемой выделения непрофильных активов. Только для финансового управления непрофильными являются виды бизнеса, не удовлетворяющие критериям рентабельности на инвестированный капитал, а для стратегического управления – не соответствующие базовой компетенции и синергетическому ядру. Обособление таких видов бизнеса и подготовка к продаже – это то, что мы активно наблюдаем в последние два года.

Другая явная тенденция - наделение бизнес-единиц значительной самостоятельностью в части управления операциями и создания стоимости. В идеале – перевод большинства подразделений на принцип «внутреннего рынка», при котором организация перестает быть «пирамидой власти», а становится сетью переменных деловых связей, установленных, как и на любом рынке, между группами внутренних предприятий. По такой модели построено большинство успешных компаний в мире, и в России «локомотивы» нашей экономики также начинают активно использовать этот принцип.

Все сказанное укладывается в общую базовую тенденцию структурирования собственности в РФ – переход на принципы управления, ориентированные на рост стоимости бизнеса. Выбор адекватной модели управления с учетом возможностей и угроз внешней среды, а также своих внутренних компетенций и ограничений, повышает управляемость бизнеса, привлекательность для инвесторов и партнеров и, самое главное, наделяет структуру динамическими способностями (отсечение любой части бизнеса, обладающей самостоятельной стоимостью, не ставит под угрозу развитие всей системы в целом).

Наверное, было бы большим преувеличением утверждать, что процесс «структурной самоидентификации» и конкурентного позиционирования уже затронул подавляющее большинство российских компаний. В первую очередь, речь идет о наиболее передовой части российского бизнес-сообщества. Что касается остальных, значительная часть предпринимателей, подталкиваемых экономическим ростом и ощущающих нарастающую сложность в управлении собственным бизнесом, только начинает сталкиваться или столкнется с этой проблемой в самое ближайшее время. Вступление в ВТО, глобализация, стирание границ – это не пустой звук, это реальность уже не завтрашнего, а сегодняшнего дня. Кто-то, сделав выводы, выйдет на качественно более высокий уровень ведения бизнеса, кто-то не впишется и «вылетит с рынка». Некоторое время еще есть, но, как сказал Эмиль Кроткий, «часы показывают время и тогда, когда на них никто не смотрит».

 

Статья была впервые опубликована в журнале «Управление компанией» №11 2003
Источник: www.bigspb.ru
Коротко о системе Е-МАСТЕР
Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией.

Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management).

Система обеспечивает:

  • Совместное создание и согласование документов
    • Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме
    • Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту
  • Хранение документов любых форматов
    • Хранение и передача документов в зашифрованном виде
    • Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования
  • Поиск документов
    • Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…)
    • Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам
  • Управляемый доступ к документам
    • Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей
    • Возможность введения ограничений на работу с документами
  • Функциональный интерфейс пользователя
    • Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов
    • Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету).
Система FLAMORY™

FLAMORY™FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р.
Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями.
Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей.

FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT.
Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение

Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...