Стратегия управления бизнес-процессами: Организационное развитие
(Стратегия)
В очередной, седьмой статье из цикла "Стратегия управления
бизнес-процессами" (см. КР №10/1999 и КР №1-6/2000) речь пойдет о особой
категории бизнес-процес-сов, решающих задачи самосохранения организации в
условиях быстро меняющейся внешней среды. В одних организациях эти
бизнес-процессы находятся под пристальным вниманием высшего руководства, в
дру-гих руководство даже не отдает себе отчет об их существовании. Между тем, по
своей актуальности для российских предприятий управление бизнес-процессами
развития организации стоит в одном ряду со стратегическим планиро-ванием и
управлением персоналом.
Организационные изменения - это намеренные изменения в организации,
вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через
проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной
технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной
структуры, обучение и повыше-ние квалификации работников, формирование
соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в органи-зации
можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии,
структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются
на стихийные и запланированные.
Концепция организационного развития
Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений,
поэтому руководство при по-строении и управлении организацией должно встроить в
нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции
организационного развития.
Организационное развитие - это современная концепция плановых изменений в
организации, которая использует зна-ния поведенческих наук для повышения
эффективности организации через развитие ее способности справляться с
измене-ниями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х
годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования
организа-ции, планирования, реализации и поддержки непрерывных органи-зационных
изменений.
В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И.
Адизесом [1] была предложена теория жизненных циклов организаций, которая
концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности
организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые
организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней
среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления
организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это
потерей адаптируемости.
Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для
описания жизненного цикла органи-заций кривую развития, у которой выделяются две
группы этапов развития организации - рост и старение. В свою очередь эти группы
подразделяются на следующие стадии развития организаций:
- Выхаживание - этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель
проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.
- Младенчество - этап создания и начала деятельности организации. На этом этапе
новая организация очень уязвима и нуждается в постоянном притоке денежных
средств и преданности основателя. Характерными чертами организации на этом этапе
являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных
бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая
субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.
- "Давай-давай" - стадия быстрого роста. На этой стадии бизнес-идея начинает
приносить свои первые плоды, преодоле-вается нехватка денежных средств, растет
объем продаж. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетво-рить все
новые и новые запросы рынка. Однако, несмотря на то, что организация способна
реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.
- Юность - период второго рождения организации. На этом этапе формируют
характерные черты данной организации - новая структура, стиль работы,
организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой
поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия,
например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами,
между основателем и организацией, между целями организации и целями ее
сотруд-ников.
- Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация
на стадии расцвета имеет четкую ор-ганизационную структуру и систему служебных
обязанностей, ориентацию на результат. Наличию процессов планирова-ния
соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо
рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых "младенческих"
организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не
сможет превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации,
которая, в свою очередь, являет-ся концом роста и началом падения.
- Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще
сильная по уровню своей внутренней орга-низованности компания уже начинает
терять гибкость. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации,
со-трудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о
будущем. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи или
специалисты по НИОКР. Организация больше думает о прибыли и возвратности
инвестиций, чем о росте объема продаж и развитии рынка.
- Аристократизм характеризуется следующими признаками - укрепляется система
контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной
культуре возникает нетерпимость к изменениям. Все это происходит на фо-не
избытка денежных средств, которые, по большей части, вкладываются не в развитие
новых направлений, а в поддер-жание существующего "статус-кво". Много внимания
уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как
проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать
реальное положение ве-щей, например, может декларироваться тот же уровень
прибыли, хотя объем продаж уже начал сокращаться.
- Ранняя бюрократизация - этап, когда организация "забывает" о том, что и как
делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в
существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе,
при этом потребитель отодвигается на второй план.
- Бюрократизация и смерть - на последней стадии своего развития организация уже
не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к
изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и
поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном
контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться
изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в орга-низации
бюрократические препоны. Наконец, последний клиент уходит, и, если государство
по политическим соображе-ниям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть
организации. Некоторые российские исследователи подвергают сомнению применимость
данной теории в условиях российской дейст-вительности [2]. В основном, они
высказывают свои сомнения в отношении приватизированных предприятий, в которых
трудно сказать, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация
после приватизации. Одни предприятия ока-зались на стадии "младенчества", другие
- сразу на стадии бюрократизации. Другое дело - вновь созданные российские
компании, имеющие конкретных основателей и уже прошедшие определенный путь
развития. Для них теория Адизеса при-менима в полном объеме и, при разумном
подходе, поможет осмыслить развитие организации и справиться со многими
проблемами роста .
Управление организационными изменениями
Для достижения целей организационного развития требуется целостное и
профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых
твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила,
органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов
(персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель
изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям
[3].
Левин разбил организа-ционные изменения на три последовательных шага:
-
Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих
и препятствующих им)
-
Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
-
Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)
В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил
рассматривать любую организацию или си-туацию как находящуюся при определенном
балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами измене-ния. Из
анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем
наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный
этап как "размораживание".
Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а
главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание"
возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов
противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание
ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления перемен -
собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и
стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее
распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных
изменений являются: создание команд; консультирование по вопро-сам групповой
динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание
межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является
осуществление запланированных изменений.
Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является
"замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и
отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных
средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена
управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной
задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой
фиксированный момент времени организация обладает определенным набором
бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации,
автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное
изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют
организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их
качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия
текущим условиям ведения бизнеса.
От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только
успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. Такая
постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения
постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации
неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы
(бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпа-дают из поля зрения тех
руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации,
забывают о процессе его осуществления.
В любой организации существует два основных взаимосвязанных
друг с другом метапроцесса:
1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо
проявляется в тех организациях, которые осознали необхо-димость и перешли к
целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс
направлен на достиже-ние режима отказоустойчивой работы организации; про такие
организации говорят, что они работают "как часы". Под отказоустойчивостью работы
организации понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24х365 и
быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее
структуры. В основе концепции отказоустой-чивой работы в режиме 24х365 лежит
положение о том, что организация должна выполнять существующий набор функций,
соответствующий целям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток
(года) - счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и
т.п. Это концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегули-рующуюся
систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у
всех организаций есть необхо-димость работы в режиме 24х365, основные положения
данной концепции имеют важное практическое значение и при тра-диционном режиме
работы организации.
2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в
большинстве организаций хотя и существует под давлением внеш-них обстоятельств,
но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те организации, которые
включают совершенст-вование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают
методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и
успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить
об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя этот метапроцесс,
организация подобно живому организму через саморазвитие и самосовершенствование
обретает свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.
Андрей КЛЕНИН (a_klenin@euro.ru)
группа компаний "Букет" |
