ФОРМИРОВАНИЕ РАЗВИВАЮЩЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ю.А. Лунёв

Сотрудники бизнес-организаций – руководители всех уровней, специалисты и работники вспомогательного состава – включены в сложную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Состояние социальной среды на предприятиях в значительной степени определяет характер развития предприятия – от устойчивого до «скачкообразного».

Цели статьи – рассмотреть значение, эффекты и технологии формирования развивающей социальной среды на предприятиях.

Под понятием «развивающая социальная среда» мы подразумеваем социум, отличающийся от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные и межгрупповые механизмы продуктивности и успешного развития личности. Формирующий эффект достигается прежде всего за счет социальной активности самих участников (9).

Применительно к бизнес-организациям понятие «развивающая социальная среда» (РСС) означает такое пространство для осуществления совместной деятельности, которое расширяет возможности целеполагания, мотивирования, организации деятельности и сплочения сотрудников. Создать РСС означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом и отношениями и стабильную продуктивность деятельности. Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации (18, 19), и понятие «мотивирующая рабочая среда», включающее в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывает воздействие на трудовую мотивацию (10).

Методологической платформой мы избрали системный подход, конкретизированный в исследованиях С.Л. Рубинштейна, Б.Ф. Ломова, А.В. Брушлинского, К.А. Абульхановой-Славской, А.Л.Журавлева и др. (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7). Технологическую базу составляют методы организационного проектирования (8), а также технологии социального обучения, разрабатываемые нами в рамках Курской научной школы практической психологии Л.И.Уманского и А.С. Чернышева (9, 11, 15).

Создание развивающей социальной среды в бизнес-организации – это сложный многоступенчатый процесс осуществления организационных, материально-технических, социальных и психологических изменений. Мы считаем, что главными направлениями создания РСС являются внедрение регулярного менеджмента и интегрированных технологий управления человеческими ресурсами, а главными средствами – методы организационного проектирования и методы социального обучения.

Наша работа проводилась в рамках деятельности и с использованием методов консалтинговой группы БИГ (г.Москва), руководителем направления «Управление человеком в бизнесе» которой является автор.

В качестве исследовательских методов использовались интервью, групповые дискуссии, анкеты оценки итогов управленческого обучения.

Всего в исследовании приняли участие 75 менеджеров крупных производственных и малых коммерческих предприятий.

Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. Это словосочетание впервые употребил в своей работе классик менеджмента Питер Друкер (17) и буквально его можно перевести как «дисциплинированное исполнение» (disciplined performance). В лексикон российских руководителей термин «регулярный менеджмент» вошел благодаря совместному издательскому проекту журнала «Эксперт» и консалтинговой группы БИГ – самоучителю для российских менеджеров «Семь нот менеджмента» (14).

Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников и автоматизацию управления в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее существенными признаками организационного порядка являются осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т.е. каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает, самоконтроль вместо внешнего контроля, оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы, ответственностью за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.

Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных вследствие разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым, тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе следования принципу «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».

Внедрение регулярного менеджмента является частью общего процесса реформирования предприятия. Эта работа осуществляется с помощью метода организационного проектирования, который представляет собой разработку организационно-функциональной модели предприятия с дальнейшей ее фиксацией в базовых регламентах производственной деятельности.

Логика организационного проектирования основана на приведении в четкое соответствие производственных функций стратегии и целям предприятия в целом и отдельных его подразделений в частности. Формализация производственных функций осуществляется в следующей последовательности. Сначала свои функциональные обязанности описывают сами сотрудники, затем линейные менеджеры вносят необходимые коррективы и дополнения, после этого окончательный вариант, согласованный с руководителем группы проекта реструктуризации, закрепляется в нормативных документах – должностных инструкциях. Такая последовательность рождает чувство сопричастности к процессу реформирования и обеспечивает принятие установленных нормативов работниками и, тем самым, снижает сопротивление реформам. Многие из сотрудников впервые получают целостное представление о главных компонентах личного труда – обязанностях, правах, полномочиях, ответственности, средствах труда - и взаимосвязях между ними.

При осуществлении реформирования важно удержать равновесие между требованиями организации, с одной стороны, и желаниями и возможностями сотрудников – с другой.

Рассмотрим взаимосвязь этапов внедрения регулярного менеджмента с организационным поведением с методологических позиций одного из самых интересных исследователей менеджмента Р.Дабина. Этот ученый сделал удачную попытку сформулировать описательную схему поведения человека в организации.

Р.Дабин выделял четыре подсистемы организационного поведения: технологическую, определяющую поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации; формальную, регламентирующую поведение посредством нормативных актов, соединяющих человека с технологией; внеформальную, охватывающую ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия официальных нормативных актов; неформальную, включающую в себя широкий спектр отношений симпатии и антипатии, который складывается не только (и часто не сколько) в сфере производственной деятельности, но и в сфере дружбы и досуга (16).

Мы предлагаем следующим образом использовать концепцию Р.Дабина в качестве методологической основы внедрения регулярного менеджмента. Работы начинаются с описания технологической подсистемы – функций работников и организационных звеньев в формате «как есть». Причем наиболее продуктивным способом является описание функций работников в логической последовательности бизнес-процессов: вход (сырья, информации, продукта и т.д.) – процесс переработки – выход. Следующий шаг внедрения – определение необходимых с точки зрения стратегий и целей предприятия организационно-функциональных изменений в формате «как нужно». При этом некоторый материал для возможных изменений изыскивается во внеформальной подсистеме отношений (например, часто работники находят свои, не зафиксированные в официальных регламентах, способы решения той или иной производственной задачи, и эти способы оказываются порой очень эффективными). Завершающий шаг внедрения – внедрение в формальную подсистему (формализация) изменений в нормативных кадровых документах (должностных инструкциях и т.п.) и базовых регламентах деятельности персонала (положениях о предприятии, о подразделениях и т.п.). Неформальные же отношения создают психологический климат процесса реструктуризации и, в определенной – иногда, в значительной – степени влияют на темп работ, помогая или, наоборот, мешая осуществлению производственной задачи. В свою очередь, грамотное управление процессом реструктуризации позитивно влияет на характер неформальных отношений, повышая понимание и укрепляя сплоченность, организованность и мотивацию трудового коллектива.

Таким образом, внедряя регулярный менеджмент в правильной последовательности, мы создаем организационный порядок в двух основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция» и «человек-человек».

Постановка регулярного менеджмента основана на четком обозначении структуры и содержания бизнес-процессов. Персонал же приводит в движение эти процессы. Перевод процессов из статического в динамическое состояние сопровождается серьезными изменениями в социальной среде и в индивидуальной психологии сотрудников. Таким образом, осуществляя преобразования, персонал формирует сам себя.

Нами обнаружены следующие положительные изменения социальной среды в предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент:

Наблюдаются и отрицательные «средовые» последствия регуляризации деловой жизни. К ним можно отнести следующие:

Наиболее заметны изменения в эмоционально-волевой сфере личности: если на первых этапах внедрения новых регламентов сотрудники испытывают определенный дискомфорт, связанный с перестройкой привычек и уточнением круга функциональных обязанностей, то по мере освоения новых алгоритмов действий сотрудники испытывают удовлетворение от ощущения прогнозируемости последствий своего поведения. Если раньше конфликт между руководителями и подчиненным возникал чаще всего из-за разных представлений о результатах, сроках и способах выполнения производственных заданий, то сейчас все эти критерии ясно прописаны и документально закреплены.

Оптимизация эмоционального самочувствия происходит и по причине снижения негативного влияния такого мощного стрессора, как неопределенность. Когда человек точно знает что, когда и как делать, то он может более спокойно и свободно планировать собственную деятельность, распределять энергетические затраты в течение дня, недели.

Снижаются психологические издержки, связанные с принятием решений, поскольку в нормативных документах четко прописываются шаблонные производственного поведения в различных стандартных ситуациях. Тем самым регуляризация производственного поведения способствует сохранению работоспособности персонала.

Легче и быстрее проходит этап вхождения новых и перемещенных сотрудников в организацию (производственная адаптация). Если его функции и возможности достаточно тщательно и однозначно прописаны в логике конкретных бизнес-процессов, то простое ознакомление с нормативными документами быстро вводит сотрудника в корпоративные стандарты поведения.

Позитивные изменения в других сферах личности менее заметны, хотя менеджеры отмечали, что регламентация воспитывает такие качества, как организованность, ответственность, дисциплинированность. Четкая регламентация деятельности создает основу для проявления конструктивной сверхнормативной активности личности – сотрудник предлагает что-либо новое, не вписанное в существующие нормативные приложения.

Положительные изменения проявляются далеко не сразу и не все. Можно выделить три стадии, сопровождающие процесс перехода управления компании на рельсы регулярного менеджмента: стадии напряженности, стабилизации и оптимизации. Длительность периода перехода от стадии напряженности, вызванной реструктуризацией, до стадии оптимизации зависит от многих факторов и варьируется в достаточно больших временных диапазонах.

Отрицательные последствия сводятся и к переживаниям по поводу ограничения выбора поведения. Некоторые сотрудники высказывали недовольство в связи с тем, что от них требуют некоего «машинного поведения».

Мы стоим на той позиции, что производственная бюрократизация должна и может быть полезной, более того наведение элементарного порядка в нормативных документах является первоочередным шагом реформирования предприятия и условием его нормальной работы. Нами разработаны технологии «тонкой настройки» новых управленческих контуров, которые позволяют уменьшать издержки переходного периода реформ.

Понятие «социально-психологическая технология» вошло в обиход социальных психологов сравнительно недавно и не обрело пока устоявшегося определения. Поэтому в ряде случаев оно используется как синоним понятий «метод», «методика», «процедура». Мы считаем, что статус социальной технологии приобретает теоретически обоснованный комплекс социально-психологических и организационных средств, объединенных единым алгоритмом действия и обладающих свойством воспроизводимости в измененных социальных условиях.

Сравнительно новым понятием является и термин «социальное обучение». Мы определяем это понятие как организуемый специалистами процесс формирования знаний и умений конструктивного взаимодействия с людьми, направленный на достижение разнообразных, общественно-значимых целей. Цель социального обучения – посредством создания благоприятных социально-психологических условий обеспечить обретение личностью качеств субъектности – самостоятельности, активности, ответственности, продуктивности и социабельности в самом ее широком смысле. Социально обученный человек владеет искусством жить в обществе, созидая социальные отношения на основе своего неповторимого личностного потенциала (9).

Мы выделяем три основных направления развития субъектности личности путем ее социального обучения:

1. рефлексивное – осознание положительного образа “Я” и своей социальной позиции. Стимулируется личностная рефлексия как форма саморегуляции личности на высшем - ценностно-смысловом – уровне ее развития (13);
2. поведенческое – расширение арсенала практических умений жить в гармонии с другими людьми;
3. деятельностное – созидание материальных и духовных ценностей, основанное на самодетерминации. Именно деятельность обеспечивает переход от статики размышлений и переживаний к процессу реализации своего “Я”, к реальным действиям.

Сотрудники (прежде всего, менеджеры) должны учиться следующим умениям:

• созидать жизненные ценности и достигать конкретных практических результатов;
• различать цели-результаты и промежуточные цели-средства;
• осознавать и соотносить свои желания, возможности с социальными требованиями;
• понимать природу социальных отношений и поведения;
• обладать широким репертуаром поведенческих навыков в различных сферах общения - в интеллектуальном, трудовом, досуговом и других видах общения.

Социальное обучение базируется на создании благоприятных условий для позитивного личностного самоопределения.

Позитивное личностное самоопределение мы понимаем как формирование положительного образа «Я» и позиции конструктивного социального оптимизма.

Становление положительного образа «Я» включает в себя постепенное осознание своей индивидуальности и положительную оценку своего личностного потенциала.

Позиция конструктивного социального оптимизма складывается на основе признания альтруизма исходным началом и конечной целью людей и содействия развитию межличностных отношений. Эта позиция отражает желание гармонизировать социальные отношения. Конструктивность личностной позиции, по сути, есть проявление субъектности в социальных отношениях и выражается в направленности на социальное созидание.

Самоопределение предполагает сознательный выбор поведенческой стратегии личности, соотносящий ее желания, возможности и долженствования.

В рамках Курской научной школы практической психологии мы разрабатываем технологии социального обучения молодежи, предназначенные для создания развивающих социальных сред в молодежных образовательных и досуговых социумах. Для решения задач в бизнес-организациях нами разработаны «интегрированные технологии управления человеческими ресурсами» (ИТУЧР) (8). Эти технологии повышают эффективность управления персоналом, а также помогают снизить психологические издержки и сократить время перехода управления предприятием в режим регулярного менеджмента. Внедрение ИТУЧР являются направлением формирования развивающей социальной среды на предприятиях и инструментом «тонкой настройки» спроектированной организационно-функциональной модели предприятия.

Созданию ИТУЧР способствовал запрос руководителей предприятий в связи с низкой результативностью внедрения проектов и новых управленческих методов. Это обусловлено в числе других причин и тем, что многие руководители российских предприятий как среднего, так и высшего звена имеют поверхностные и зачастую искаженные представления о современном менеджменте. В сознании многих из них отсутствуют четкие представления о такой приоритетной и пограничной сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае эта проблема осознается ими как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых менеджеров, каковы организационные алгоритмы управления персоналом. Еще хуже обстоит дело с профессиональными умениями в этой области: техника личной работы большинства руководителей и в плане управления персоналом, и в плане управления собой базируется, в основном, на неэффективных приемах. Наиболее продвинутые руководители используют современные управленческие методы, но не осознают закономерностей и логики психологического влияния, и поэтому не могут прогнозировать и, тем более, повышать успешность своих действий.

Понятие «управление человеческими ресурсами» понимается в данном случае не как функция кадровых руководителей, но как обязательная профессиональная компетенция всех руководителей предприятия. Термин «интегрированные» означает соединение организационных и психологических способов работы. Мы считаем, что для повышения эффективности управленческих воздействий необходимо, во-первых, соединить действия менеджеров всех уровней в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных алгоритмов управления человеком в компании и, во-вторых, развивать личные умения руководителей по созданию продуктивных отношений с людьми, эффективному деловому общению, поддержке своей работоспособности и управлению рабочим временем.

Мы успешно обучили менеджеров более чем 40 российских предприятий интегрированным технологиям управления человеческими ресурсами на открытых и корпоративных тренингах в гг. Москве, Нижнем Новгороде, Курске. Нами в течение трех лет реализуется программа внедрения ИТУЧР на российском предприятии, производящем тару и упаковочную продукцию, с численностью персонала до 1200 человек. Эта программа включает три формата внедренческих действий, связанных в процедурном и содержательном отношениях:

1. проведение серии постановочных корпоративных тренингов;
2. индивидуальные консультации менеджеров;
3. работа с проблемными ситуациями в подразделениях.

Корпоративные тренинги проводятся в режиме интенсивного интерактивного обучения с использованием современных информационных технологий – компьютерного органайзера «БИГ-Мастер» (разработка консалтинговой группы БИГ) и электронного симулятора финансовых и материальных потоков предприятия (разработка инновационной компании «Динамичное управление»). Программа тренингов включает в себя две части. В первой части участники знакомятся с базовыми технологиями современного управления человеком в бизнесе и осваивают базовые организационные алгоритмы управления персоналом. Во второй части формируются умения эффективной личной работы самоменеджмента руководителя, включающие в себя умения управлять собственной работоспособностью, рабочим временем и организацией своего труда, а также широкий круг умений отдавать распоряжения, общаться, оценивать, проводить совещания и т.п.

Индивидуальные консультации проводятся с целью решения следующих задач и реализуются, соответственно, в следующих формах:

• «Постановочное» консультирование осуществляется по вопросам проведения реформирования (организационно-функциональной реструктуризации) предприятия.
• Учебное консультирование – проводится для менеджеров, пропустившим те или иные тренинги и желающим компенсировать упущенное.
• Психологическое консультирование – необходимо тем менеджерам, кто испытывает трудноразрешимые проблемы, мешающие полноценной работе. Это могут быть ситуации, связанные, например, с конфликтными отношениями, неумением рационально управлять своим рабочим временем, трудностями в делегировании полномочий и контроле, стрессовыми перегрузками, семейными неурядицами и т.п. Цель консультирования заключается в том, чтобы помочь менеджеру найти специфичные – привязанные к личностному потенциалу и корпоративным стандартам – способы решения производственных и личных проблем, научить приемам снятия эмоционального напряжения.

Работа с проблемными ситуациями в подразделениях предполагает организацию группового обсуждения критических зон производственной деятельности совместно с ключевыми сотрудниками и выработку практических мер. Методика работы: сначала в выбранных подразделениях формируются группы решения проблемы, затем консультант организует групповое обсуждение проблемы, применяя приемы оптимизации процессов коммуникации и коллективного принятия решений (т.е. выступает в роли фасилитатора).

Положительные результаты внедрения ИТУЧР проявляются по мере их освоения менеджерами и выражаются в улучшении психологического климата непосредственно в подразделениях, в повышении эффективности деловых коммуникаций, в росте трудовой мотивации руководителей и их подчиненных.

Выводы: Формирование развивающей социальной среды в бизнес-организациях требует комплексного подхода, соединяющего в себе организационное проектирование как средства внедрения регулярного менеджмента и социальное обучение как средства внедрения интегрированных технологий управления человеческими ресурсами. Внедрение регулярного менеджмента и ИТУЧР создает организационный и социально-психологический фундамент для развития социальной среды на предприятии, что, в свою очередь, обеспечивает положительные социальные и личностные изменения. Отрицательные последствия носят, как правило, временный характер и не мешают стратегическому развитию предприятия. Практическое значение формирования РСС заключается в создании организационных и социально-психологических условий устойчивого развития предприятия и продуктивной деятельности персонала.

1. Абульханова-Славская К.А. Субъект – символ российского самосознания // Сознание личности в кризисном обществе. – М., 1995. – С. 10-27.
2. Брушлинский А.В. Проблема субъекта в психологической науке // Сознание личности в кризисном обществе. – М., 1995. –С . 28-41.

3. Брушлинский А.В. Субъект: мышление, учение, воображение. – М. – Воронеж, 1996.

4. Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности в условиях организационно-экономических изменений. – Диссертация в виде научного доклада на соискание ученой степени доктора психологических наук. – Москва, 1999.

5. Журавлев А.Л. Роль системного подхода в исследовании психологии трудового коллектива // Психологический журнал. -1988. Т.9. -№ 6. -С. 53-64.

6. Журавлев А.Л. Социально-психологическая динамика в изменяющихся экономических условиях // Психол. журнал. - 1998. - Т. 19. - № 3. – С. 3-16.

7. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. – М.: «Наука», 1984.

8. Лунев Ю.А. Интегрированные технологии управления человеческими ресурсами (методическое пособие по курсу «Управление персоналом»). – Курск, КГПУ, 2001

9. Лунев Ю.А., Чернышев А.С. Социальное обучение молодежи: оптимальные условия, принципы, технологии. – Курск, 1999

10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАЛ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
11. Мангутов И.С., Уманский Л.И. Организатор и организаторская деятельность. – Изд-во ЛГУ, Л., 1975
12. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. - М., 1976
13. Семенов И.Н., Степанов С.Ю. Проблема предмета и метода психологического изучения рефлексии // Исследование проблем психологии творчества. – М., 1983 – С.21-32
14. Семь нот менеджмента. Совместный проект еженедельника «Эксперт» и консалтинговой группы «БИГ» – 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.
15. Чернышев А.С. Социально-психологические основы организованности первичного коллектива (на материале исследования молодежных групп и коллективов). Дис…. докт. психол. наук. – М., 1980.

16. Dubin R. The world of work. N. Y., 1987.

17. Drucer P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper&Row, 1973

18. Hackman J., Suttle J. Improving Life at Work//Santa Monica, Calif.: Goodear, 1977, p.4-6

19. Nadler D., Lawler E. Quality of Life: Perspectives and Directions//Organizationalynamics, Winter 1983, p.26